中國企業只有在非物質層面獲得強大的文化動力，才能真正獲得困境中的“突破” 　　目前，中國相當一批20歲上下的優秀企業出現了某種程度的停滯，比如海爾近年屢遭外界詬病，聯想業績增長遲緩，TCL并購后正在步履艱難地謀求突破，還有更多的為我們所熟悉的著名企業，像方正，健力寶，三九等等，輝煌似乎正在成為歷史。　　當優秀企業的停滯是以群體現象出現的時候，我們只能跳出具體的企業、具體現象，到我們這批企業領導者的頭腦中去尋找答案。　　柳傳志對此有一個判斷，中國目前最優秀的一批企業目前普遍面臨著“突破問題”。聯想目前面臨的問題，其實是絕大多數優秀中國企業正在面臨，或者將要面臨的問題。　　但問題是，聯想面臨的“突破問題”到底是什么？在這一點上，柳傳志并沒有給我們答案，或者說也不可能給我們答案，因為他自己就是問題的一部分。　　如何由大而強？中國企業向世界級企業邁進的首要問題　　在探討中國企業如何向世界級企業靠攏的時候，我覺得首先要回答中國企業靠什么方式解決“大企業問題”。　　從全球范圍看，“大企業問題”主要有兩個。第一個是它的大。由于大，它的增長就不能再是機會型的，而將是戰略型的。　　比如沃爾瑪年銷售額2000多億美元，它要增長10%就是200多億美元。哪里有一個200多億的機會供你抓住？所以沃爾瑪的近10年來的增長就不再是捕獲增長的機會，而是聚焦客戶關系的改進，聚焦采購鏈和供應鏈系統的整合，聚焦于經營方式的變革與創新！　　比如三星之所以在近幾年成為全球贏利增長最快的企業，取代索尼成為消費電子的領袖，今年上半年贏利甚至超過IBM、Intel。這些成功一定要追溯到上世紀90年代，沒有當時三星CEO李健熙偏執地堅持的轉型與數字化戰略，就不可能有今天三星的繁榮！　　第二個是它的強。大不一定強，但不大注定不強。所以大企業之所以強，是因為它能建立起做強的機制。沒有做強的機制，大就不會強。美國企業由大而強的機制是商業化的法制體系，背后是所謂新教倫理的推動：人生而有罪，人因罪而平等，要經過創造財富之苦來贖罪才能通向天堂。所以通過一套信念和規則來規范個人行為，通過利益交換機制而共享企業成長的結果，從而建立起一批巨無霸企業。　　與美國不同，日本、韓國企業由大而強的機制，是建立在集體主義之上的。為民族和國家而做好企業，成為這兩個國家優秀企業最大的動力。他們相信，只要大河有水小河自然就不會干，他們愿意與團隊共榮共損。索尼五六十年代為自己樹立的核心價值觀，就是“提高日本的國家地位”，它的使命中有這么一句：“讓日本制造成為質量優良的代名詞”。　　韓國三星能夠在今天如此傲視群雄，它的精神動力顯然來自于韓國民族主義情結下對日本的挑戰。20世紀80年代，一批在美國硅谷奮斗了多年的韓國人回到了三星，他們高喊著“一定要打敗日本人”的口號，把目標定在比日本推出產品快半年上。當三星終于在1996年研制出了256MDRAM，在這一領域超越日本后，韓國的副總理參加了這一產品的發布會，韓國媒體更是將這些研發人員奉為“國寶”。　　為什么中國企業既難大也難強——中國企業面臨戰略與文化雙重困境　　如果從戰略性的增長來看中國企業的大，從文化模式(執行)來看中國企業的強，我個人對目前中國企業的未來是不樂觀的。大源于戰略，強源于執行。可我們目前的現狀是，在戰略上，中國最優秀的一批企業仍然熱衷于機會而不是戰略性的增長。而在執行上，我們看到的是，優秀企業的成功大都源于英雄式領導的推動，在這些成功背后我們幾乎看不到太多可以復制或學習的經驗模式。　　所以中國企業面臨的其實是一個戰略與執行的雙重困境。當然，這些困境很大程度與我們的環境有關，計劃與市場的雙軌制造就了企業家的權謀能力，而中國經濟持續的高速增長，使我們的企業習慣于捕捉機會，習慣于謀取特殊資源“做大做強”。　　既然戰略是這樣一種機會或資源戰略，那么執行也就自然地等同于領導指示的“貫徹”——而不是基于組織、制度與文化的執行。柳傳志的九字真言“定戰略，建班子，帶隊伍”中，戰略與班子都是可以因地制宜的，只有“帶”才是中國這一批優秀企業發展歷程的真實寫照。這也是柳傳志多次表明聯想培養的是事業經理人，而不是“職業經理人”的道理。　　事實上，如果我們將中國經濟的特殊性暫時放到一邊，像海爾，聯想目前正在走的多元化，美國的GE，德國的西門子，日本的索尼，松下，NEC，韓國的三星都曾經走過，他們不也照樣成功？這樣看來，目前中國一批企業在戰略上的困境，就不能單純從業務本身獲得解釋，而是要放到中國經濟的獨特發展背景下，才有真正的解答。　　所以過分地苛求張瑞敏、柳傳志這批企業家是不公正的。有什么樣的經濟環境就有什么樣的企業，這是理解目前中國企業戰略困境的出發點。有什么樣的員工就有什么樣的企業家，這是理解目前中國企業家“突破困境”的出發點。　　在這種意義上，“突破困境”對中國企業家的確是共同面臨的問題。這種共同點我歸結成兩句話：第一句是，中國獨特的經濟環境造就了偉大的企業家，企業家的偉大導致企業缺乏組織能力。第二句是，中國獨特的文化造就了員工的聰明或“善變”，從而導致企業的權謀文化。　　對第一句話我們不難理解。對第二句話，我覺得并沒有得到應有的重視。社會學家韋伯揭示了一個基本的道理：為什么工業革命發生在西方？因為新教倫理這種果因文化，推動了資本主義發展。對中國而言，我們不認為非要基督教文化才能救中國企業，我們也不認為中國文化就無法現代化。但我們必須面對一個基本的現實：現代企業是西方兩百年工業革命的產物，而這兩百年興盛的表面背后，有著強大的文化動力。　　如果我們懂得了這一點，那么就可以理解為什么中國企業的興盛，不可能只依靠科學與技術獲得，中國企業同樣必須在非物質層面獲得強大的文化動力。只有獲得文化層面的強大動力，才能真正獲得困境中的“突破”！　　從英雄式機會驅動走向職業化戰略驅動：第一代企業家使命已經結束　　在未來幾十年，我認為中國企業的歷史使命將是商業理性啟蒙，即正視我們每個人骨子里的農民思想，在中國建立起擁有獨立人格的商業文化，從依附于政權和土地的農民，轉化為擁有獨立人格的職業商人。　　從這個角度看張瑞敏在海爾推行SBU的努力，我們就會發現這種努力的突破價值：張瑞敏想用利益機制來做企業，這無疑是一種創新性的努力，但他可能沒有想到，在中國文化的權謀背景下，員工應對SBU機制必定是權謀性的，如果內心沒有“信以為真”，那么所有的利益都將是權謀。所以SBU可以獲得很好的效果，但SBU的效果絕不可能持久。　　所以以人為本，在公司建立起對商業規律和基本原則“信以為真”的文化，是中國企業“突破”小農意識的起點和歸宿。　　我們不要把希望寄于某個領導人的“悟道”，只有權謀的領導才把精力放在悟道上，那些致力于世界級企業的優秀企業家，則會把精力放在組織、文化與機制的培育上。有人天天盯著你，你想犯錯誤也錯不了，何必“大道無術”？在一個沒有制度監督，沒有反對機制的環境，悟道只能培養出權謀家。　　正是在這種意義上，我覺得海爾張端敏，聯想柳傳志，萬科王石，TCL李東生，華為任正非等等，這一代中國最優秀的企業家來到了一個新的關口。他們能夠把一個小企業帶到今天的地步，成為中國企業學習的榜樣，無疑都是雄才大略、功勛卓著的優秀企業家。我們也不懷疑其中個別人能夠完成自我否定和超越，但就整體而言，就目前中國優秀企業所面臨的整體性“突破困境”而言，他們已經不具備帶領這些企業再上層樓的能力了。　　一代人自有一代人的使命，一代人必須付出一代人應當付出的代價。張端敏和柳傳志所代表的第一代企業家，已經完成了自己的歷史使命，他們把企業帶到了相當的高度，但目前這些企業所面臨的“突破困境”，卻應當由他們的第二代接班人來完成。　　這就像運動員一樣，如果功勛卓越的上一代運動員不退下，就沒有下一代優秀運動員的崛起。我們應當懂得一點，當前進的道路出現分叉的時候，決定成敗的就不完全是能力，而更多的是你的選擇，你選擇了什么，你就是什么。