在任何一個領域，我們幾乎都可以用“價格戰”來描述中國公司之間的競爭。有人說“降價”是對中國消費者最大的善意，還有的報紙公開對廠商們呼吁：歡迎價格戰。 　　那么，價格戰給企業和消費者帶來的是什么樣的“戰果”呢？陷入價格戰中的企業該如何脫身呢？ “惡果”被當成了善意　　在中央電視臺的某欄目中，有位專家在談格蘭仕“價格戰”時說：“降價是對消費者最大的善意”。這句話很快流傳開來，受到了普遍的歡呼。不過在我看來，這是一個似是而非的判斷。先不說它會使那些走高價路線的廠家有“惡意”之嫌，就消費者本身而言，這種判斷不僅不是對消費者的善意，反而真正是對消費者的惡意。 　　電子表行業就是個例證。我們可以看到電子表基本上沒價了，三五塊錢就可以買一塊,但消費者又獲得了什么？而當卡西歐的G系列運動電子表又將價格抬到100多美金，反而風行全球的時候，難道這是“惡意”?古言道：“谷賤傷農”，如果生產糧食的農民在價格戰中沒錢賺，那下一年必然是沒錢對種田作投入，結果會導致新一輪的漲價。這種循環只會導致農業在低水平徘徊。對想吃好糧食的消費者來說，其實是惡果。 　　要想吃到好的糧食，我們尚且知道要保護農民，做到供需平衡，避免價格的大起大落，何況對我們要求更高的那些產品呢？我們應當懂得，價格是競爭最基本的一種方式，但它上升到“戰爭”的結果必然是兩敗俱傷。 　　根本的區別在于，戰爭思維與市場競爭思維是兩種有著本質不同的思維。在戰爭思維下，兩軍對壘，強調的是地理上的滲透和占領，絕對地消滅對方。“宜將勇追窮變寇，不可沽名學霸王”，就是戰爭的金律。但市場競爭思維中更多的是強調“消費者滿足”，與是不是要絕對消滅競爭對手沒有必然的聯系。戰場上，對手之間互不往來，而市場競爭中，對手之間在某些方面是針鋒相對，而在另一方面互通有無，是完全正常的事。 　　由此看來，用戰爭的思維去使用“價格杠桿”，方向是戰勝對手而不是為消費者利益著想，也許這在短期內對消費者是有利的，但長期卻是有害無疑。特別是目前競爭不是很規范的情況下，相當一部分廠家是以偷工減料為代價獲得價格優勢的，100元錢的產品可以用5年，降到５０元錢的同個產品就只能用一兩年。而且在宣傳上還隱藏了這種降低產品質量的事實，這是對消費者的善意還是惡意？ 企業“戀戰”緣由　　中國公司迷戀價格戰的基本原因有兩點：第一，中國的產業結構嚴重輕型化，大部分企業在低層次上競爭；第二，中國的企業老板大部分是游擊隊出身，除了價格戰這類擴張型打法之外，別的精細化正規戰法大多不會。　　　中國人民的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地的，有專業數據顯示：在與人民生活相關的500多種產品中，供求平衡的20%，供大于求的80%，幾乎沒有什么是供不應求的，這種狀況是價格戰的基礎。供大于求怎么辦？價格就是一種自然的選擇。但是不是供過于求就一定發生價格戰呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但為什么可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價格戰？ 　　但也有人不這么看，中國的價格戰領袖格蘭仕就以全球500強第一的沃爾瑪集團為榜樣，聲稱“沃爾瑪”不就憑“價格”或“低價”獲得了全球第一？言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰”成為家電老大？從而將海爾、美的之類的所謂“高端品牌”清除出局，就像在微波爐行業做的那樣。 　　但沃爾瑪真的是憑“低價格”戰略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，沃爾瑪通過低價和商品多樣化策略，在美國建立了1000多家大型超市，從而徹底擺脫了對大零售商的依賴。但在這種策略的背后，是沃爾瑪從20世紀70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花去全年資金預算的1/4購買了一套衛星系統，到1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛星通訊網絡，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛星發射機這樣高效率的物流系統，幫助沃爾瑪在1998年達到人均銷售額10萬多美元。 　　而在經營策略上，沃爾瑪的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，這種商店沒有柜臺，有的是更好的服務，所有商品以更低價格的批發形式進行，這種方式基本上使沃爾瑪沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何。 　　所以如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化，它的信息技術，它的戰略人力資源(在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃)，它的知識管理一定都是國際一流水準。所以我說沃爾瑪的“低成本”只是一種結果，或表象。它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客戶忠誠的經營能力，這是它的內在能力——核心競爭力。 　　中國的企業為什么要打價格戰？因為價格戰最簡單。別的“戰”，比如沃爾瑪的那種競爭，要打卻不會。中國的企業老板大部分是半路出家，靠自己的聰明才智和勇敢打殺出一片天地，打殺可以，但一到大的場面就不知所措了，只好以不變應萬變，只好在價格這種大刀長矛的層次上去顯匹夫之勇。 如何避免價格戰　　企業經營從根本上講是兩個問題：第一是比別人強，第二是自己有持續發展的能力。如何比別人做的好？主要體現在所謂的“三維競爭”上，即產品、地域、客戶上。你在這三個方面做得好，你就能獲得比較競爭優勢。 　　如何比別人做得好？在產品上主要是三個問題：第一，企業側重哪些產品？第二，目前的產品結構是不是合理？第三，是不是應該開發新的產品。 　　在地域上主要是兩個問題：第一，我們的地域分布是否合理？第二，今后發展的重點區域在什么地方？ 　　在客戶上主要是三個問題：第一，如何細分客戶群？第二，為客戶群提供的服務吸引力有多大？第三，重點客戶在哪里？ 　　三維競爭中有一個非常重要的共同點：只做一部分，不做全部。謀求競爭優勢不是一鍋端，而是要有選擇地做。這樣才能獲得戰略主動性。因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強，當然也就避免了價格戰，因為在這里我們比的是為客戶創造的價值，而不是表面的價格。 　　所以，避免價格戰的兩個前提：一是企業有自己的贏利模式(不同戰略重點與核心競爭力)；二是企業只專注于做某一部分，而不是全部。這就是所謂的價值競爭或戰略性競爭。全球商業應用軟件的領導者、SAP的副主席哈索·普拉特納指出：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產品，仍會有許多買主找上門來嗎？” 　　這樣一來問題就很清楚了，價格戰的根本源頭在于大家都在朝同一個方向努力，而與產品本身是不是有太多“個性化”無關。 　　餐館夠個性化吧，但價格戰不是一樣激烈？我沒有做專業調查，但我敢肯定中國生產服裝的企業之間的價格戰程度，這些年不是在降低而是在提高，而且在近期也不會有緩解，因為我們看不到企業背后的服裝設計師隊伍在理論和組織上的任何大的跨越。同樣，手機的價格戰也將不可避免，而且會愈演愈烈，因為我們看不到波導、海爾、TCL、聯想之間在手機上有什么大的不同，大家都在做規模，都在做外形、做廣告、做渠道，但在這些方面我們既沒有看到他們有什么戰略重點的區別，在客戶細分上也沒有看到他們有什么大的不同，既然沒有大的不同，就只好從價格上競爭了。 　　如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯想的成功與困境。當年海爾從家電異軍突起憑的是“將產品競爭轉化為服務競爭”的戰略選擇，以及“以服務支撐品牌”的核心競爭能力。同樣，聯想將IBM、HP等計算機大佬擠下舞臺，憑的是“將產品競爭轉化為使用競爭”的戰略選擇， 以及分銷增值系統的管理能力。戰略和能力的匹配，獲得的是“不戰而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯想面臨的困境，也主要是戰略性的：海爾的服務戰略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯想的“計算機消費化”戰略與分銷能力也在DELL的入侵下難以為繼。這個時候海爾和聯想選擇什么？如果我們能夠回答這個問題，我們也就真正懂得了價格戰會導致什么？也會懂得如何避免價格戰。