競爭對手的挑戰：為什么強者反而失敗　　·IBM公司對戴爾的挑戰與結果　　八十年代初IBM開創了PC市場，但是就全球市場份額而言，它現在淪落到后幾位，但IBM公司仍然是世界上最大的信息技術公司，提供十分齊全的IT硬件、軟件和服務。ＩＢＭ的銷售隊伍的銷量占到PC銷售額的5%，分銷商和經銷商占到70%，零售商占到18%。IBM公司是首先認識到直銷所帶來的挑戰的PC制造商之一。從九十年代初開始，它采取了一系列舉措，加強與分銷商和經銷商的協調：　　· 授權組裝計劃（AAP），1995年，IBM啟動了AAP針對戴爾的直銷進行了反擊，實行了ＡＡＰ計劃。這項計劃的內容是IBM公司將被稱為0型號的“配置不全的”PC發送給下游的合作伙伴。0型號是具備基本功能的計算機，只包括主板、軟盤驅動器和視頻卡，銷售渠道的合作伙伴根據客戶的要求完成組裝。一些大的分銷商和經銷商，包括MicroAge公司、Ingram Micro公司和Tech Data公司投資上千萬美元建造組裝IBM個人計算機的工廠（到1998年，已出現其他品牌的PC）。AAP使IBM公司及其合作伙伴能夠迅速提供定制的PC，而不必保持大量的庫存，該計劃使IBM產品的庫存周轉率從10-20x達到20x。與此同時，這些合作伙伴的保有率（即保持合適產品存量的時間比率）也從80%上升到95%。該計劃還使經銷商不必再“拆卸”新PC，即把計算機拆開后再根據客戶需求重新進行配置。　　· 集成與組裝計劃和增強型集成與組裝計劃。1998年4月，IBM公司設立了一個網站，客戶可以利用該網站購買PC。該網站把企業客戶交給經銷商，然后由經銷商確定價格并完成訂單。個人客戶可以利用這個網站直接從IBM公司購買標準化的PC，而不必再通過零售點。該網站向客戶提供Aptiva系列的PC，這種PC是設在臺灣的宏基公司以IBM公司名義制造的。1998年下半年，IBM公司實行了第一項能使企業直接購買小批量產品的計劃：Netfinity直銷計劃使企業不通過經銷商就能購買到某一系列的IBM服務器。　　但是，這一切努力結果卻是虧損，IBM個人計算機在公司的收入中占到23%。其PC分部1996年稅前的虧損為3,900萬美元，1997年虧損為1.61億美元，1998年虧損為9.92億美元。　　原因很大程度要歸結于運作模式：首先，截止1998年9月，ＡＡＰ的部件一直是從IBM工廠發來的。因此，一臺微處理器可能要先從英特爾公司在亞利桑那州的倉庫運到IBM公司在北卡羅萊納州的工廠，然后再運回到合作伙伴在亞利桑那州的組裝廠。這樣包括組裝費用在內的總成本對銷售商組裝的PC和IBM組裝的PC都是一樣的。其次，經銷商認為ＩＢＭ這種經銷模式使它們投入巨大，但無法獲得相應的收益，因為這種模式所強調的快速反應能力與客戶服務能力，不是傳統經銷商的能力所具有的。　　· 康柏公司對戴爾的挑戰與結果.　　康柏公司成立于1982年，1994年超過IBM，成為世界上最大的個人計算機制造商。1998年，康柏公司又用90億美元收購了DEC，此舉除了使康柏公司獲得其他資產外，還得到了DEC 22,000名高質素服務和咨詢人員。用康柏公司首席執行官埃克哈德·普費弗的話說，“我們什么都想干，我們現在就想干。”　　康柏的銷售渠道結構是：44,000個分銷商和經銷商的PC銷售量占到67%，零售占到25%，直銷占到4%。1995年下半年，康柏公司放棄了根據自己預測制造企業PC的生產體制，開始實行根據經銷商預測進行生產的體制。這樣一來，康柏公司的PC庫存天數從60天減到了30天。由于經銷商和分銷商的庫存天數為35天，因此1997年中期生產的康柏計算機一般要用65天時間才能通過經銷商送到客戶手中。　　針對戴爾的挑戰，康柏采取的應對措施是：　　· 1優化銷售模式（ODM）：1997年7月，康柏公司宣布了一項加強與分銷商和經銷商協調的新舉措：ODM。按照這項計劃，只有在收到訂單之后才能制造PC，訂貨和發貨還是經過分銷商和經銷商。在康柏公司的工廠里，比較標準的機器將根據訂單進行生產，并迅速發送給經銷商，可以隨時安裝。比較復雜的定制的機器將分兩步組裝：康柏公司把類似IBM公司0型號的、配置不全的PC發送給銷售渠道合作伙伴。銷售渠道伙伴負責最后的組裝和配置。康柏公司希望在自己的工廠里完成企業個人計算機80%的裝配，銷售渠道伙伴道合作伙伴完成剩下的20%。按照ODM，康柏公司將只提供兩個星期的價格保護，而以前的保護期限是七個星期。1998年下半年，康柏公司/分銷商/經銷商的總庫存天數估計已下降到45天至50天，并有潛力將總庫存天數降到25天。　　· 1998年11月，康柏公司宣布了DirectPlus計劃，該計劃旨在向中小公司直接銷售定制的PC。按照這項計劃，康柏公司將通過電話和因特網提供新系列的計算機。這一系列產品只通過DirectPlus方式進行銷售，其價格將低于經銷商銷售的同類康柏計算機。對于轉到DirectPlus的訂單，康柏公司向經銷商支付6-7%的推薦費。在推出新的計算機系列的同時，康柏公司還推出了支持服務、軟件模塊，以及可以吸引中小企業客戶的租賃計劃。康柏公司打算在第二個工作日就按DirectPlus訂單發貨，平均天數在五天之內。。　　· 惠普公司對戴爾的挑戰與結果　　惠普公司（HP）1939年成立時是一家科學儀器制造商，但是到了1998年，它可以提供各種科技設備、計算機、打印機和其他計算機外圍設備。在PC業務上，惠普公司一直是以高質量和高性能而著稱，銷售對象是要求比較高的客戶。其產品種類可以與康柏公司相比，但是在低端的消費者和企業市場上的收入要少一些。惠普75%的PC是通過分銷商和經銷商銷售的，23%是通過零售商渠道，通過自己的銷售隊伍直銷給客戶的還不到1%。　　針對戴爾的挑戰，惠普采取的應對措施是：　· 1997年9月，在康柏公司宣布其ODM計劃后不久，惠普公司便宣布了類似的擴展解決方案合作伙伴計劃（ESPP）。按照ESPP，惠普公司將根據客戶要求在自己的工廠里生產大公司所訂的貨。這些訂貨將發送給經銷商或根據經銷商的要求直接發給客戶。十個合作伙伴將負責組裝惠普公司的部分機器。客戶可以利用一個網站在因特網上訂購通過經銷商送貨的產品。惠普公司希望這項計劃能使它把價格保護期限縮短至兩個星期，減少缺陷，把價格降低5%至15%。　　· 惠普公司為了討好分銷商和經銷商，在與企業客戶有關的業務中始終不愿使用“直銷”這個詞。甚至在康柏公司宣布DirectPlus計劃之前，59%的經銷商聲稱它們更愿意推銷惠普公司的產品，因為IBM公司和康柏公司都要走直銷之路。在宣布DirectPlus計劃之后，惠普公司開始了一輪廣告攻勢，專門針對以中小型企業為銷售對象的經銷商，并宣布了經銷商從銷售康柏公司產品轉向銷售惠普公司產品的獎勵措施。惠普公司負責全球個人計算機市場營銷的經理杜坎·坎普貝爾解釋說，“康柏公司要直銷，我們很高興。他們走錯了一招棋，銷售商會讓他們付出代價的。”　　· 1998年10月，惠普公司卻又謹慎地在萬維網上搞起了直銷。85“惠普公司購物村”這項網上業務，以前是向個人提供更新的惠普公司計算機，現在消費者可以利用這項業務直接從惠普公司購買新PC。企業客戶也可以利用一個類似的網站采購惠普公司的PC，但是與IBM網站不同的是，惠普公司網站要求企業客戶通過經銷商完成采購。惠普公司的首席執行官盧·普拉特暗示說，企業客戶今后可能不必通過經銷商，“你不可能不知道戴爾公司是怎么做的……我可以列出許多大客戶，它們都對惠普公司表示過：‘要么與我們直接做生意，要么就不要與我們做生意。”