雖然有人說中小企業的老板要懂得做事、大企業的最高主管最重要的工作是懂得用人，但是如果中小企業的老板不懂得用人也不可能成為大企業，大企業的最高主管不能讓人才產生組織力量，也不可能永遠是大企業。通常，大公司的人才一般是公司一手培訓起來的，完全接受了本企業的理念、價值觀；而中小企業流動性比較大，其人才可能是從各個渠道過來的，所以會帶著自身的或者他以前的一些背景過來，對企業的認同可能也沒有大公司那么大。中小型企業可能沒有時間和資源去做一整套的人力資源的政策、梯隊計劃，他們也無法派那個有潛力的經理去參加那些外部的培訓課程，比如說贊助他們上哈佛商學院。因此，中小企業在用人方面常采用四步法：問題評估特別需要指出的是，用人的程序必須始于對企業現有問題的評估和老板對公司未來的計劃。如果老板滿足于企業的現狀，并且自己也沒打算讓位于職業經理人，那么也許就不需要下面的一切了。另一方面，如果企業要壯大，或現在的問題得不到控制了，那么管理人員的發展就變成了關鍵。通常當一個企業在經歷二次創業，也就是從家族式企業轉變到大規模化發展時，過去的那一套管理就不再有效了。如過去贏利的一些定單現在看是浪費工時和成本的，原來那些手寫的不正式的定單處理程序也影響了現在的大規模的定單處理速度。財務方面：①看主要的財務比率怎么樣，如生產成本和銷售的比率；②看你的利潤是在增加還是在降低；③看固定花費和銷售的百分比是增加了還是降低了。組織方面(一個一個部門分析)：銷售部門定單在不斷增加嗎？生產部門存貨問題需要注意嗎?財務部門是否及時提供你需要的報告，月報年報及時嗎?人事部門有完整的招聘、培訓系統嗎?有效嗎？關鍵在于，老板要一邊分析企業的問題一邊問：我需要職業經理人替我管理嗎?管理審計和評估(1)管理人才的選拔和發展在中小型企業中非常重要，因為第一步分析出來的各種問題往往是企業中缺乏管理人才所致。用同樣的管理方法管理一個50萬元資產和500萬元資產的公司顯然是不行的。因此缺乏管理人才是很多小企業無法做大的原因。(2)用步驟當中發現的問題作為一個起點來評估那些幫助你經營公司的人。可以從以下幾個能力方面開始評估：計劃性，組織性，人員管理，領導力，控制能力。(3)管理審計和評估要問的問題■在各自的職責范圍內，他們能否建立一些計劃、政策和程序使工作更有效■他們的手下是否都有崗位說明書并理解各自的職責范圍■他們是否選擇了能干的員工，是否員工都經歷過入職培訓和在職培訓■他們部門的薪酬是否公正?■就領導力而言，他們部門的士氣是否讓人滿意?員工是否滿意他們正在從事的工作?■部門與員工之間的關系是否讓人滿意?■就控制力而言，是否每個員工都能交上你所需要的報告，提供你所需要的信息?分析發展需要你要決定在上一步中發現的問題是否要通過管理的課程來修正。如果這個人沒有發展潛力了，那么你就沒任何必要再發展他了。另一個極端是，步驟二出現的問題可能只是由于缺乏知識，例如讓你的會計去參加有關會計的課程就能解決問題。另一個問題必須要問的是你作為一個企業老板自身是否也需要充電，還是完全退出領導層?確定替換需求分析的結果可能得出你需要招聘新的管理人才。這時你需要事先確定所招職位的知識、技能、性格和經驗，然后用這個職位的要求去套你要招的人。
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