2001年，創維“陸華強事件”使企業受困一時，黃宏生悲情救市場；年初，天獅駱超出走，業內無數爭戰之聲，李金元至今大傷元氣……企業家和管理者，往往不能成為企業的“精神領袖”，甚至眾多民營企業的老板成為員工的“眾矢之的”，企業的凝聚力從何而來？企業文化如何建立？企業發展如何實現？　　

在企業內部有如下幾種人：　　

一、企業創始人和企業領袖。無論是松下幸之助還是張瑞敏，無論丁磊還是任正非，無論宗慶后還是朱新禮，企業的發展和領導者的決策密切相關，企業家以無畏的勇氣開創市場藍天。我們把這種類型稱為“領袖型”企業家。　　

二、高級管理者和職業經理人。這類人群同樣為企業發展立下汗馬功勛，以鮮明的個性和管理風格成為企業發展的驅動力。這類人群往往面對巨大的市場壓力和職業壓力，但是成就也有目共睹，憑借出色的業績和表現成為企業的偶像和“精神領袖”。例如董明珠和萬明堅。　　

三、企業文化的主要建立者。由于很多老板屬于投資者或外行，往往聘請外腦完善企業各項機制，使一些參與企業決策的人士得到企業的廣泛尊重。比如天獅的駱超。　　

當然，企業的“精神領袖”必須具備兩個特點，即管理能力和人格魅力，缺一不可。首先，具備了領袖特質的管理者是企業最具價值的財富，更是企業規范的基礎。領袖型企業會使企業具備強大的凝聚力，增強整體作戰能力。　　

那究竟如何確立自己的領袖地位呢？企業主想要樹立自己的領袖位置，并不是把握大權不放。記得松下集團總裁說過：一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。因此，松下電器公司不是僅僅靠總經理經營，也不是僅僅依靠管理監督者經營，而是依靠全體職工的智慧經營。松下幸之助把“集中智慧的全員經營”作為公司的經營方針——也就是把松散的珍珠變成項鏈的哲學。依靠這種集體智慧，沒有學歷的松下使3000名博士、碩士為自己工作，并且成為企業管理的超級領袖，影響了一帶人。　　

企業主的主要職能一是決策，二是管理。當企業發展到一定時期，企業主的管理職能就會減少，決策和培養下屬的職責會增加。一個優秀的企業主，首先要培養下屬，也就是放權，放權基于實際的考察和真正的授權。否則，老板式企業會面臨眾多問題，一是一旦個人身體出現問題，企業的全局都受到影響，這種企業就屬于悲哀的企業。對于國內的民營企業，如何放權是一個根本的問題。實行一言堂政策，或者外行管理內行，不要說領袖地位，企業的管理流程都會出現問題。這就要求企業主要超越“精神領袖”，做“精神教父”。實際上，職業經理人對企業的貢獻越大，在業內的榮譽越高，企業主的聲望越是水漲船高，無論李嘉誠還是最近放萬明堅單飛的李東生，都使管理界為之景仰。　　

放權也罷，授權也罷，考察是前提，監督是基礎，但是利益分配是原則。如果僅僅給予職業人士職務和權限，實際利益分配不合理，沒有合理的保障體系，所謂授權很容易變成職業經理人用企業資源建立自己的未來之路，不會長久服務于企業，一旦有合適的機會肯定會遠走高飛。無論是獎勵還是分紅，一定要確保付出和收入成比例。　　

我們再看昔日的名牌——中國第一支藥物牙膏“蘆丁牙膏”、著名的電器品牌“燕舞”、VCD的發明企業“萬燕”……這些企業都已經消失在市場的流沙里，主要原因在于管理和決策，深層的原因就是企業只有產品而沒有精神，在于沒有塑造好企業的文化。在這個意義上，企業精神就是企業主的文化功力和敢于亮相——人是企業的鏡子和象征，企業主更是如此，直面市場直面媒體是現代市場的基本原則。　　

當然，對于眾多中小企業而言，還談不到繼任者或職業決策者，以企業主為核心依然是企業的支撐。對于這樣的中小企業首要的任務是建立一支核心團隊——和企業資源匹配的人才，只要有合適的人才，企業主做“勢”；中層做“市”；基層做“事”，企業一定健康的向上發展。