一家企業的優勢就是主打產品的競爭優勢，也就是說，應把自己的拳頭產品拿出去和別人競爭，自己的優勢在什么地方，哪一點兒跟別人不同，也就是什么是主力產品。既然是主打，優勢在哪里？ 根據營銷專家們的調查，新產品推出來以后會失敗的理由是：①市場分析不足，占32%；②產品缺失，占23%，合起來正好是55%，占一半以上。新產品失敗的兩處致命傷是：①沒有很好地分析市場；②產品本身有問題。所以拿一些有問題的產品，再加上對市場不了解，就注定了最終要失敗。 那么，應如何設計產品，使它具備很強的競爭性呢？要實現這一目標則必須做到以下兩點：①要差異化；②成本領導，如果企業的產品和別人完全一樣，那么企業可以降低價格。 行銷學上有一個概念：自己的產品跟別人的產品如果完全一樣，顧客說不一樣，那么一定一個成功而另一個失敗。自己的產品跟別人明明不一樣，顧客說一樣，那就是輸了。差異是顧客決定的，一旦被競爭者模仿就失去了競爭力，產品價格就沒有優勢了。 什么叫成本領導？就是想盡辦法把成本降低，把價格降低。哪怕產品的品質及它的功能和一般的看起來差不多，但是有誰能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱之為成本領導。在成本領導里也有一句話：一旦喪失了成本領導的地位，那很快也隨之就失去了產品的優勢。 【案例】 可口可樂和百事可樂喝起來的口味究竟有什么不同？有幾個人能真正區分得出來？沒幾個。但是它們兩個的價格絕對不會相差太遠，因為喝起來的口味已經快差不多了，就只好拼價格。可口可樂塑料瓶的供應商——紫江公司的總經理曾說，可口可樂公司的老板總是把他找去，讓他再便宜點兒，把塑料瓶的價格降低，他們希望是以前價格的一半。每次可口可樂公司的老板把他叫去砍一刀，他就把賣塑料的公司老板也叫過來砍一刀，反正大家一個砍一個，沒辦法，可見成本的壓力是多么的驚人。 差異化競爭 喝過星巴克的人都知道里邊的消費不便宜。但是星巴克照樣備受人們的青睞，原因是有差異。要享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來的高價，就這么簡單。中國的麥當勞的價錢其實不便宜，跟美國的麥當勞的價錢一樣，但還是人滿為患，原因也是差異化，都認為那是美國文化，就進去吃了。等有一天人們覺得美國文化也不怎么樣時，麥當勞準會乖乖地降價，一直降到中國人可以接受的水準。 有兩個因素可能會使企業的競爭優勢削弱：①企業的產品只要被別人模仿得維妙維肖，那企業就失去了競爭優勢；②企業的成本如果被別人追上，或是別人的成本比企業還便宜，那企業就失去了競爭優勢。 【案例】 日本山德利啤酒有句廣告：“山德利啤酒采用純天然礦泉水釀制。”這句話不怎么好，因為差異不明顯，賣啤酒的人都會這么說。后來山德利就把這則廣告又改成“山德利啤酒，用現代化的釀酒工藝，而且采取全面質量管理體系ＴＱＮ”，好像比第一次的廣告詞稍微有點差異了，但是實質上兩者的差別仍然不大，因為哪一個賣啤酒的會說自己的釀酒設備很原始，很古老呢？都是在講現代化呀。哪個不是在吹它是采用了ＴＱＮ，哪個不是在講它有現代化的釀酒設備呢？差異仍然不大。以后只把發酵槽的照片放上去，還把開啤酒的機器給它做上去，其實別人也是這樣做的。差異仍然不大。于是他們又收回了這個廣告，又做了一個新的廣告，這一次差異稍微多一點兒、明顯一點兒了：“山德利啤酒選用進口的優質麥芽，德國原產的12制啤酒花，和日本空運的新鮮酵母”，這誰有呀，全中國這么多做啤酒的，用加拿大進口的麥芽，用德國的啤酒花，還有日本空運的新鮮酵母，就只有它山德利。就這樣把差異慢慢地做出來了，它的市場自然也相應的隨之慢慢地擴大了。 另一種立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比別人的有什么差異，他就想到他的瓶子跟別人的不一樣，于是推出了一個廣告：“立波啤酒，先挑好瓶，再釀好酒”，接下來的一句是：“立波啤酒，采用世界先進的空瓶驗瓶設備，經得起衛生和安全的層層考驗。”盡管啤酒不怎么樣，但瓶子是不同的。不管怎么樣，這好歹也是一個差異，至少還說得出來。 競爭是很激烈的，要說出自己產品跟別人有差異，真的很難。而這個差異不是自己說的，應由消費者自己親自感受，他若能感受出來，那就成功了。要是消費者說，什么瓶子都無所謂，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐裝也沒關系，那就完了。如果消費者說：“啤酒都差不多，我特別重視啤酒瓶是否真正潔凈，千萬不要在里面看到一只小蟑螂。”那么立波啤酒的這個廣告就有效了。差異是由消費者決定的。 差異化表現在很多方面：采購、設計都可以差異化，制造、出貨、人事管理、咨詢系統、財務管理、行銷、顧客服務等方面也統統都可以表現出差異化。做酒店的可以在顧客服務上表現出差異化；做貿易的可以在咨詢系統上表現出差異化；做大麥廠可以在采購出貨上面表現差異化；做室內裝潢的可以體現設計的差異化；做機器、做汽車的可以在制造上體現差異化；做直銷的，像安利、雅芳、玫琳凱，統統表現在行銷上的差異化。玫琳凱有她的一套表現，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它們都表現出了各自的差異化。 低成本競爭 競爭策略要反映在兩件事情上：①你的產品跟別人不一樣；②你的產品比別人更便宜。世界有兩家最大的飛機制造公司：一個是美國的波音，另一個是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國波音抗衡，靠的是什么？是在技術方面？波音一定把空客的飛機分析過了，空客所擁有的技術波音全部都掌握了，在技術上都差不多時，剩下的就只有成本了。 【案例】 中國的航空公司，還有美國的西北航空公司，都對“空客”非常感興趣，想采購空客的飛機。美國波音馬上就展開調查，最近“空客”出了哪些事情？空中客車的空難大事馬上就查了出來，30年來這家公司賣了2－499架飛機，還有1－620架沒有交貨，但是12年來發生了很多的空難，11次的重大空難，死了2－100人，2001年10月的空難發生在紐約，2000年8月空難發生在中東，2000年1月的空難發生在非洲的城雅，1999年12月的空難發生在印度，等等，一直講下去，一共死了2－100人。死了這么多，買飛機的人得知后怎能不嚇一跳。“空客”一聽，馬上也展開針鋒相對的調查，說波音死的比我們的更多，就把波音的空難統統調查出來，大家看誰死得多。其實這是次要的，哪一種飛機沒出過事故？！最重要的是產品的價格。不久前，歐洲最大的折扣公司要買飛機了，波音和空客為此而競爭得你死我活，最后空客擊敗了波音，搶到了60億美元的訂單，一共是120架飛機，2007年以前全部交貨完畢。有人做過專訪，波音親口承認空客這一次賣的價錢比波音便宜，說穿了就是靠成本優勢。因為空客所擁有的技術，波音統統具備，它是完全靠成本優勢才拿到這張訂單的。 試想如果空客失去這張訂單，就意味著空客將永遠和低成本市場無緣，空客的發貨量第一次跟波音平起平坐，憑的就是成本優勢。這次搶到訂單，就證明空客的競爭優勢在于成本領導，在飛機制造業，它要居于成本領導的地位。 總之，競爭優勢應分成哪幾塊？正確答案是分四個象限：①產品是現在的，市場是目前的，叫做現有商品對付現有市場，企業要發展的策略就只有不斷地滲透，可稱為滲透策略；②產品是現成的，市場是新的，就是不斷地開發新市場，稱為用現有產品對付新市場；③產品是新的，市場是現在的，那叫開發產品線，叫做用新產品對付現有市場；④產品是新的，市場也是新的，叫新產品對付新市場，稱為多樣化、多元化、多角化的策略。這四個策略可能都會碰到，其實說穿了就是兩件事：①做出企業產品的差異化；②表現出企業產品的成本。 【案例】有一次王先生從外面辦完事情回到一家酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶礦泉水，也沒有注意是什么牌子，就咚咚咚喝完了，喝完才發現是法國伊云礦泉水。他就開始后悔，因為那瓶礦泉水在酒店里的價錢高達40元一瓶。結果那天晚上他不得不少吃一點兒！伊云礦泉水為什么敢賣40元人民幣？這個礦泉水與別的礦泉水差別在什么地方？這是因為：①這種礦泉水是來自法國阿爾卑斯山的山頭；②礦泉水的每一滴水都曾靜悄悄地淌過具有豐富礦物質的冰川巖層，每一滴都經過200多年的礦物質巖層的天然過濾；③每一瓶伊云礦泉水，都在法國阿爾卑斯山的山腳下進行瓶裝，沒有經過任何一個人的手指頭，所以它要賣40元。自從知道這件事以后，他心中多少可以釋懷，那40元錢沒有白花。其實伊云礦泉水是1789年發現的，到現在已經200多年了，在世界上120多個國家銷售。這就是它的差異化。法國的伊云小鎮上的人們，就是仰仗這種礦泉水活下來的。諾基亞手機所帶來的效應可以養活芬蘭的人口，整個芬蘭國家就靠諾基亞手機，整個法國伊云小鎮就靠伊云礦泉水。我國這么多礦泉水，哪一個能說出它真正的差異化？說不出來。那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過五元在超市就沒人摸了。差異化不明顯，只好接受低成本、低價格。