定位的概念 了解核心價值之后，接之而來的就是定位的問題了。所謂定位就是你在客戶心中的地位。 產品定位就是產品在客戶的心目中所占的地位。也許一個很不錯的產品，客人定位卻不是這樣。例如，當你開著一輛天津的夏利牌轎車出去時，你會說這是尊貴嗎？不會。你會說這車很經濟。北京的切諾基有帝王之相嗎？沒有，但它耐用、結實，即使不小心地撞到巖石你也不會驚叫。這就是定位的概念。 不管如何做廣告，夏利、切諾基在消費者心目中的定位是跑不掉的。每種汽車都早已被別人定好位了。號稱為世界上第一大汽車公司的通用汽車公司就很清楚地知道，千萬不能被別人搞成一種定位，美國通用汽車公司從最豪華的凱迪拉克，到最經濟的道奇，中間還有旁提克等，高、中、低有幾種定位，客戶各自可以分別根據自己的經濟條件來選擇自己所喜歡的車型。 定位的方法 定位靠什么？靠坐標。 所謂坐標就是變數，參考變數，像數學上所講的象限一樣。如圖4－2所示，橫軸代表成熟的、年輕的，縱軸代表是貴的或便宜的，有價值的、沒有價值的，都可以在這里找到合適的定位。這上面品牌Ａ，品牌Ｃ，品牌Ｂ，是成熟的、便宜的，還是貴的、年輕的；是貴的但成熟的，還是又便宜又年輕的，都有各自的定位。 產品定位參考圖 如世界十大品牌之一的萬寶路。萬寶路的香煙廣告永遠是一群牛仔，身上掛著槍，騎著馬。表示吃或抽萬寶路是代表成熟、穩重，有魄力，粗獷、豪邁。如果香煙廠家打著誰都可以抽的廣告，從乞丐到帝王，這種香煙就沒有人買了。要賣給帝王就不能再賣給乞丐，要賣給成熟的就不要賣給幼稚的，總有一個最合適的定位。不要以為什么人都可以賣，那就變成什么人都不買。自己的最合適的定位一定要搞清楚。定位不是對產品做什么，而是對潛在消費者的心做什么。定位不是說要如何去搞產品，應該說要如何去掌握消費者的心，讓他的心來認定產品，這叫做定位。盡管產品是個普通的產品，也要把它定位成一種消費者。 【案例】 提起表，人們會想出一大堆表的名字，有一種表人們絕對不會想到——波爾表。1891年，波爾先生被委任為美國鐵路首席檢閱官，負責調教全美國鐵路的時間，美國有75%的鐵路標準時間采用波爾時間，所以在美國來說，波爾就代表準時，這是全美國的鐵路兄弟們都知道的一種共同語言。美國全國17．5萬英里的鐵路統統用波爾記時間。波爾表的核心就是準時，波爾表代表著美國這個表界里最被鐵路兄弟認定的一種時間。其實波爾只是個名字，但是它把美國波爾先生，當初當美國鐵路首席檢閱官時的那種資格，和他的名字緊密地結合在一起了。全世界賣表的這么多，為什么唯獨美國波爾特別重視提起這件事情，就是怕消費者沒辦法去定位。有人說：“論雍容華貴它比不過浪琴，論高級也比不過勞力士”。所以波爾表一定要說出準時，他們正是用這個方法來定位的。這就證明即使賣只手表也要搞清楚你在消費者的心目中是什么地位。 全世界沒有人不承認瑞士是世界手表王國，但是日本把瑞士的表買去，把他們的電子表打開研究，改良以后居然創新開發了日本的卡西歐。日本人說仿冒加改良就等于創新。這話很有道理。也一天到晚地拷貝人家的東西，但誰也沒想到要對其改良，完全是100%地照抄。仿冒加改良等于創新。實在想不出來就去抄人家的，抄完了之后回去改一改，就叫做創新。日本的手表打進了瑞士市場，致使瑞士的表界大為恐慌，像浪琴、勞力士、天碩、地托等各種牌子的名表，統統開始聯合起來，研究要如何去對付日本。他們推出了第二只手表，就是人的兩只手都戴的表。 如果一個人能有兩只手表，這種表一定不需要太貴，像浪琴、天碩、地托、勞力士，那很簡單。表有不同的顏色，再搭配不同的衣服、不同的心情，可以隨著喜好來變換，壞了也不用修。戴黃色表，象征心情一片燦爛。戴綠色表，代表心中充滿了希望，對萬事都抱著一種美好的想法。戴黑色表，代表心情不好，別人最好少惹他為妙。總之，可以按照心情、顏色、服裝、氣候、地區來變換。 瑞士的“第二只手表”推出以后，它的定位是年輕、活潑、幻想、樂觀、多變……等各種不同內容的象征性含義。一推出來，到現在就賣了近一億只，設計非常成功，打出了它的核心價值，這樣一來反把日本人嚇了一跳。這說明自己的產品應該如何定位，要弄得非常清楚才能使自己常常立于不敗之地。 【案例】 日本有三大化妝品公司，第一個是資生堂，一個是高絲，最后一個是加利寶。不管日本人把自己的化妝品如何定位，但人們只要一想到日本化妝品，就會想到那個幾乎沒有眉毛，兩個短短的眉毛，一口烏黑的牙，血盆大口和蒼白的臉。日本人很努力地把它的化妝品弄得歐美化，但是定位一直都不太成功。盡管資生堂是日本化妝品里的第一名，但在全世界化妝品中卻很少有人提到日本的資生堂、加利寶和高絲。現在資生堂終于恍然大悟，原來他們的定位為一個非常傳統和非常東方的化妝品。結果日本資生堂將廣告圖片英文翻譯成中文，就是“永報前衛”。他們開始打破形象，要像歐美一樣的艷麗，白種人也可以使用。不亞于非常優雅的歐洲，也不亞于非常浪漫的美國，和他們是一樣的，資生堂再也不愿意把自己弄成一個非常保守、非常東方和非常傳統的模式。 大部分的銀行所做的事情其實都差不多，存款，提款，轉賬，或者辦一些信用證等。如果你是世界第一名的銀行，你將會怎么去定位自己呢？沃爾瑪年收入2－198億美元，員工131．35萬人。花旗員工25．3萬人，這兩個集團都非常大，被福布斯評為世界并列第一名。 作為世界第一的花旗如何定位自己呢？這么多銀行的差異究竟都表現在哪里？產品的差異化是什么？如果你是工商界的人士只找工商銀行，還是所有的農民都沖到農業銀行去，其實它的定位不明確，到農業銀行里的人都不是農民，真正的農民都到工商銀行。銀行所做的東西都差不多，定位不明顯。 【案例】 花旗銀行發展到今天已經有200年的歷史了，進到中國也100年了，花旗在中國有以下三個第一：①1902年，是第一家在中國開業的美國銀行；②2000年是中國銀行資產排名第一名的外資銀行，這都是它所創下的第一；③2002年又是第一家獲準在中國經營全面外匯業務的外資銀行。花旗在2003年舉辦過在中國創立100年紀念日，這充分說明了花旗首先強調的是它的歷史背景，它做了張圖片：兩個花臉站在花旗的商標前面，表示中國的花旗，那個武打小生配上花臉再襯托出花旗后面的商標，花旗一百年，這就說明它的歷史意義。它把自己定位為一個擁有文化傳統和經驗和技術的銀行。 但現在客戶很少去問銀行的歷史到底是多少年。別人先問，你能替我做什么？為此，花旗做了第二張圖片，告訴說它能夠替你做什么：專業、專注和專一——三專。這就是它所強調的差異化，也就是它的核心價值，市場定位。什么叫做三專？技術上非常的專業，態度面非常的專注，服務上非常專一。如果你要去找一家銀行，做事情非常的專業、態度上面又很專注，一看到你就非常的專一，把你當做惟一的客戶，那么請你走進花旗。 花旗定位成不成功，姑且不論。但要知道它是一家外資銀行，在中國市場打拼不容易。可是它的定位是它是一家來到中國100年的外資銀行，對中國市場非常地了解，中國人民也很認同，這個地方也有它的生長優勢條件，它的專業、專注跟專一，在服務上、在態度上、在技術上都提供了它的標準。他是這樣定位的，這就是它的核心價值。 【自檢】 判斷是非題。 （1）產品分為三個層次，有形、附加和核心等三種產品。（ ） （2）附加產品指的是維修、安裝、組裝、售后服務等。（ ） （3）定位就是對產品做出什么。（ ） （4）有形產品是客戶真正的需求和真正的目的。（ ） （5）定位就是產品在消費者心中的位置。（ ） 把產品定位為顧客的買點 人們最喜歡講的一句話是，有沒有很好的賣點？其實這句話講反了，應該先說顧客的買點在哪里？根據顧客的買點來設計你的賣點，再找出你的產品定位。有需求才有市場，有定單才能開展業務，不能騎驢找馬。 【案例】 北京2008年要舉辦奧林匹克運動會，上海2010年要舉辦世博會，如果你是一個做堆高機、挖土機的，你會想到什么買點和賣點嗎？美國搞堆高機，挖土機的商人，他們聽說有世博會要辦，有奧林匹克運動會要辦，就知道肯定要動工程了，既然要動工程，肯定需要各種設備，所以別人立刻就送了幾臺過來，沒有別的要求，只要求亮相時把設備照得清楚一點兒。這一下給賣堆高機的美國公司打開了中國市場。因為它知道中國有買點，他才會想出那個賣點。 2001年ＡＰＥＣ在上海召開，很多各國的元首、領袖和代表要來，他們都要坐汽車，上海通用汽車想到了這一點，他們提供了幾百部通用汽車，給這些外國的元首們、代表們、領袖們坐，沒有別的要求，不用付費，也不付任何廣告費，只要告訴他說這是一輛別克，只要讓每一個坐上去的人說這是一輛別克。結果日本首相回到他們的國家說，我坐了一輛別克；新西蘭的那個女總理回去也說，我坐了一輛別克；菲律賓的女總統也回國說我坐了一輛別克，我們國家為什么沒有別克？別克就成功了。它是針對買點來設計出的這種賣點。 記住千萬不要定位錯誤，或定位分歧。明明不是這種東西，你硬說是這種東西，除了變成笑柄以外，你的東西還是賣不掉。或者明明是這個坐標，結果你變成那個坐標，那么價格、促銷、渠道、廣告，甚至于市場就統統也都隨之搞錯了，所以一旦定位錯誤或定位分歧，定在一個不應該定的位置上，勢必就會全盤皆輸。 【本講小結】 進行策略的最佳選擇要注意核心價值和產品定位。一個產品有三個層次，即附加產品、有形產品和核心產品。核心產品是客戶最重視的，也就是核心價值，是客戶真正的需求和真正的目的。有形產品是可以看得見、摸得著的。規格、樣式、功能、品牌、外包裝等，這些都是有形的。有形產品不是客戶真正需要的東西。附加產品如售后服務，包括維修、安裝、組裝、退貨等。有了核心產品之后，就要考慮產品定位的問題，也就是產品在客戶的心目中的地位。，它依據的是參數，也就是消費者的心。先找到消費者的買點，再來定自己的賣點。做產品千萬不能定位錯誤或定位分歧，否則就全盤皆輸。