●W•錢•金和勒妮•莫博涅教授合著的《藍海戰略》一書，提出了藍海戰略這個概念。
●藍海戰略越來越被企業界重視，并成為近期全球范圍內管理界的一個關鍵詞。藍海戰略也正從學術概念中走出，變得更貼近企業的經營實際。
●有人說藍海戰略是一種思考方式的變革，而著名管理培訓專家、哈佛大學博士余世維的《中國式藍海戰略》報告，用我們熟悉的思考習慣給河南的企業家帶來一場豐富的思想盛宴。
7月12日，由《經濟視點報》主辦、鄭州英典書社承辦的專題講座——《中國式藍海戰略》在大河錦江飯店四樓會議廳召開，河南各界精英匯聚一堂，聆聽余世維博士的精彩演講。本報對其講座內容進行精編，以饗讀者。
跳出紅海
“紅海是沒希望的，藍海是企業真正的獲利點。”演講開始，余世維便開門見山地道出演講主題。對于河南的企業家來說，余世維已經是常客了，從團隊管理到情商管理，再到今天的藍海戰略，余世維總能把管理前沿的思想化成生動的語言，并給企業帶來更多思想的啟迪。
他講道，今天，許多產業的競爭越來越白熱化，而需求卻增長緩慢，甚至停滯或萎縮。隨著越來越多的企業去瓜分和拼搶有限的市場份額和利潤，無論采取“差異化”還是“成本領先”，企業取得獲利性增長的空間都越來越小，這就是紅海，而紅海中的廝殺越來越激烈。我們現在面對的是在“零和游戲”里面細分，只能勉強獲利，但市場卻無法成長的情況，企業要啟動和保持獲利性增長就一定要跳出搏殺越來越激烈的紅海，跳入無人競爭的藍海。
三分藍海
“紅海”與“藍海”的領域邊界：還有3/4的市場等待開發，它們就是我們一直追尋的藍海。余世維將這3/4市場分為三種，即三種藍海思路：現在的需求未來的顧客、現在的顧客未來的需求、未來的需求未來的顧客。
現在的需求未來的客戶。這要求企業目光不要僅盯在現在的目標群上，還應該多注意一下現在不是、未來有可能是的那一部分人。例如，鄭州英典書店的目標顧客群是企業家、經理人等管理層，它同樣還把目光放在現代的大學生身上，對他們作一些培訓，因為他們是未來的管理者，是英典未來的客戶。
現在的顧客未來的需求。顧客是現在的，需求是未來的。星巴克被評為最受歡迎企業，它賣的藍山咖啡最正宗，最讓人信任，但這并不是它成功的唯一原因。它總是不斷地創新，不斷地思考它的顧客需要什么，不斷地滿足它的顧客群，而且它一直走在競爭者前面，在新開辟的藍海中遨游。
未來的需求未來的顧客。顧客是新的，需求也是新的。1992年美國創建了一個公司——茶葉共和國，他開發出了幾種很好喝的茶。一般來說，茶的顧客群是成人，但是茶葉共和國的目標顧客不但覆蓋了老年人、中年人，還把目光放到了兒童身上，從兒童就開始培養他們，開發這種未來的顧客的未來的需求。
在這里余世維博士提醒說：“藍海不可能是永遠的藍海，你進來了別人也要進來，當藍海重新變成紅海時，最重要的是及時脫身重新尋找新的藍海。”
差異化與低成本
3/4的藍海市場為企業指出了一條通向未來增長的新路。無論在哪一個藍海中遨游的人還應該同時追求“差異化”和“低成本”，不要受困于“價值/成本抵換關系”的困擾。余世維認為“一分價錢，一分貨”的觀念已經過時了，現代的企業應該在不增加成本的前提下做出差異化。
成本由直接成本和間接成本兩部分組成。間接成本都是對顧客沒有用的價值，企業應該重新組合成本，盡量砍掉間接成本，提供給顧客更新、更好、更便宜的商品。如春秋航空被稱為廉價的航空，有時甚至比火車還便宜，為什么呢？就是他們做到了在間接成本上做文章，為了降低成本，飛機上不提供食品，能少聘人就盡量少聘，就連機票都做得都比其他公司的小。
重建買方價值
藍海戰略不同于紅海戰略還在于它打破了價值與成本之間的權衡關系，重建了買方的價值體系。
余世維認為，重建買方價值需要四步：消除，減少，提升，創造。消除即消除傳統上習以為常卻沒用的價值；減少指減少科技、設計過度等增加的那部分成本，因為，當企業的創新速度超過消費者的購買實際時，這種產品對消費者來說是太貴、太好了，所以從設計理念上要減少這些環節；提升時要提升顧客需要卻一直不受重視的那部分價值；創造就是要發掘顧客需要卻一直沒被發現開發的價值。
當一個產業消除了不必要的，減少了過度開發的，提升了總在將就的，創造了無人問津的那幾部分價值后，那么這個產業就能得到提升，并能在形成了新的價值曲線后，進入了一片藍海。
尋找新的“訴求點”
余世維強調中國市場要在藍海中制勝就要在戰略分布圖上找到自己的新方向：在現有的“著重點”上，再尋找新的“訴求點”。
一般的訴求點有高低之分，“訴求點”低是為了節省成本，高是為了滿足客戶的其他重要需要。無論“訴求點”高還是低都是為了避免與競爭者同質。他指出，一個產業要謀求藍海戰略上的發展，必須要尋找新的“訴求點”。例如，航空公司，中國的航空公司都在票價、餐飲、休息室、座艙選擇，接駁上競爭著，有的訴求點高，有的訴求點低，這是一片紅海。而這之外的速度、點對點直發等其他服務就是一片藍海，鮮有人問津，這些就是新的訴求點。海南航空提出毛細血管戰略就是將目光放到了支線航空上，實行城市之間點對點直發，從而開辟了新的市場。
重排產品價值
余世維認為，企業提供的產品的價值并不一定都是顧客需要的，因此藍海要求中國企業要對產品價值進行洗牌，重新調整產品價值的優先排列順序，并且使增加的價值一定要大于減少的價值，這就是所謂的巴列圖原理。
企業還必須懂得解讀價值曲線，價值曲線中暗藏著現在的經營瓶頸和未來的策略信息。此外，企業還要注意價值曲線的趨勢：曲線與別人重疊就會糾纏不休疲于爭斗；曲線過高就會事倍功半沒有效率；曲線紊亂就會缺乏遠景不利發展；曲線矛盾就會模糊焦點前景不明，所以企業要重新設計價值曲線更好地滿足消費者。
在這里余博士指出中國的企業要做兩點深思：第一，在做什么之前要先進行市場調查；第二，凡是客戶經常投訴的問題就是應該思考的問題，就是有可能出現藍海的地方。
再造市場邊界
經理人不能只看到傳統的市場邊界里面的情況，必須要系統地探索“外面的天空”。余世維說，藍海戰略最基本的動作就是重新創造新的市場邊界，而中國企業要發展藍海就要打開邊界，走出去擴展自己的市場。
如何打開邊界，如何擴展市場呢？余世維認為：要找一些可以和自身搭配的東西去延伸企業的產品，這就是另類選擇。在另類選擇上我們可以搜尋很多發展的機會。例如結婚辦婚宴，中國人參加宴會都習慣性的遲到，所以辦婚宴可以和麻將搭配起來，在婚宴前擺幾桌麻將；可以跟巴士公司合作租巴士集體接送賓客；還可以搭配為賓客照相留影。“看什么東西都要有因果關聯。”余世維說。
任何東西都有第二種方法就是替代方案。“永遠有更好的方法，永遠有替代方案。”余世維認為想不出替代方案就沒有藍海。
另一個打破傳統市場的方法就是滲透，高端向低端滲透，低端向高端滲透。余世維強調，低端向高端滲透時不能以提高成本為前提；高端向低端滲透時不能以犧牲品牌為代價。
總有一兩個未來的主要趨勢會對某個行業造成決定性的沖擊：企業應推敲一下這個趨勢發展下去市場會變成什么樣子，及時調整，不怕做不到就怕想不到。余世維建議企業家要多出去看看，故步自封是發現不了藍海的。另外，現在是一個信息時代，信息有時候決定一個企業的生死存亡。所以，企業內部應該設信息部及時收集整理分析信息。但企業在做出每一項決定和提出每一個想法時，應當先進行必要的小規模測試。
尋找制高點
“制高點”決定一個企業的眼界和高度。“制高點”不高，部門經理只關心自己那一部分的功能，總經理也只是想到自己公司現在提供的產品或服務，那么企業永遠不會進入藍海。
余世維說，一個企業填填表格，算算數字，問問專家做出決定的時代已經落后了，企業要實施藍海戰略就要用自己的“眼”去觀察；用自己的“嘴”去詢問；用自己的“心”去體會，選找新的“制高點”。余世維建議，企業的老總一年要花1/3的時間去外邊考察，走出去用“眼”去觀察；用“心”去體會，因為見多才能識廣。
站在一個更高的“制高點”，企業才能更有創見性地發現顧客的需求，看到事物間的聯系，開發出一片新的市場，從而也就進入了一個新的境界。
探索非顧客群
傳統的營銷管理要求企業要細分市場以定位差異化，企業也為了拉住現有的顧客，常常追求更細微區別與分類，結果把市場規模做得太小。在這里余世維說中國的企業不要再重蹈過去注重差異的習慣：“應該聚焦在非顧客群的‘共通性’上。”
余世維認為出，在競爭激烈的紅海也就是企業現有的市場之外的廣闊空間，有為數眾多的非顧客群。他們分為第一層游離的，第二層排斥的和第三層尚未開發的。“中國式藍海要思考游離的顧客對企業的什么感興趣；排斥的顧客為什么不喜歡企業的產品；沒有開發的顧客為什么不知道企業的產品。”企業要針對這三類不同的非顧客群采取不同的措施開辟藍海。
在講座的最后，余世維誠懇地提醒河南的企業家：藍海無限美好，但在游進藍海時不能冒太大的風險，要對“效益”、“價值”與“成本”不斷地揣摩、測試，并努力在確保各環節都沒有問題時才可以跳進去。
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