執行力有三個核心，人員、戰略和運營，這三個核心里，到底誰應該在前面，一會兒再說，先用案例來解釋。有兩個人物，一個是華潤集團總裁寧高寧，一個是上海申沃執行副總干頻。這兩個先生對人、戰略、運營有關執行力的核心做了什么解釋呢？ 首先看看華潤集團。華潤集團這兩年的表現非常好，寧高寧去年當選國內企業家第13名，華潤很厲害的就是財務操作，他們有一個名言，華潤從不自己養小雞，而是直接從外面買來好的母雞和公雞。 "戰略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰略方向與戰術執行力都到位"，有很多主管、老板很喜歡研究戰略，我不能說不對，戰略非常重要，但是研究完了以后忘記了一件事，就是戰術有沒有到位。我們拿一個事例來說比較容易懂。 臺灣組織部副部長是我的同學，但是在臺灣不叫組織部，叫文共部。國民黨到現在一百歲了，兩次都是輸了，一次是輸給中國，一個是臺灣民進黨。你們在說陳水扁玩花樣選舉，挨槍了，選上了總統。國民黨說有問題有鬼，但是陳水扁說贏一票也是贏。 今天話反過來說，我敢大膽的說，如果連戰肚子挨一槍，陳水扁輸二萬票，但是到最后陳水扁也會將國民黨拉下來，因為國民黨執行力很到位的人都不在了。 我國的戰略方向就是一個中國，臺灣絕對不允許獨立。這就是戰略。那戰術執行力呢，這個值得研究。中華人民共和國為了收回臺灣，最壞的打算是不是丟原子彈，丟原子彈一定影響福建，如果不丟原子彈的話，收臺灣超過15天，美國一定會跳出來站在中間不要打了。 這些都是要研究的。我想講一個有關戰術的事情，中國大陸有160萬的臺商，這些臺商在打仗時會留在大陸還是會回臺灣，他們的臺胞證只有三個月的時間。 會不會考慮到這一點，比如說象拿臺胞證的，只要五年之內沒有犯罪記錄，都可以換藍色的身份證，跟中國大陸公民一樣，我敢保證如果這樣做，160萬臺商肯定有140萬換，再一到打仗時肯定有40萬還要從臺灣過來。我故意拿海峽兩岸事講，倒不是希望兩岸打仗，而是說戰略和戰術需要配合。 日本豐田去美國很早，1957年，現在都開銀行了。去年上半年，日本在美國的車銷售就有四百萬輛，有人預言豐田在2010年，豐田會通過通用等成為世界第一大汽車商。 美國總統將三個汽車廠的老板叫過去了，因為美國總統還是沒有關心，去年美國三大汽車廠第一次降到60％以下，日本豐田第一次超過克萊斯勒。 這三個老板嚇了一跳，后來派人到日本學習，因為他們覺得再也沒有比仔細的觀察日本同行更好的方法了。他們去考察時，日本汽車廠將大門打開，歡迎進來，隨便參考，隨便照相，隨便跟我們的工作人員交談。 汽車不是日本人發明的，汽車的流水線也不是日本人設計的，做汽車的機器也不是日本人想出來的，你們都有，而且是你們先搞出來的，也不知道你們來看什么？ 后來才發現真正的問題在于執行力，日本豐田用五年的時間做到零庫存和及時上線，所有的供應商在一起培訓，做到一種標準一種表格，這是美國人做不到的地方。 這三個汽車廠終于明白，提前幾天回美國了，因為沒有什么好看的，真正問題是貫徹力度。所以就象寧高寧說的一樣，有戰略不重要，重要的是戰術的執行力，否則日本的車怎么賣到美國去，將美國的克萊斯勒干掉呢？ 我先講我的建議吧。我給各位一個建議，目標不要董事長或者總經理自己關起門來做。 甲午戰爭是四千萬日本人打一個中國人，所以中國打輸了。那時候日本人口是四千萬，中國人口是四億，小日本是什么東西？因為全中國只有李鴻章，但是日本從上到下統統都是一致對付中國，所以甲午戰爭日本贏了，真正原因是形成了共識。收回臺灣，如果是14億同胞的心愿，一定可以成功。 作為領導，作為董事長、總經理，做一件事要講同事叫過來，一起商量，大家提供意見，很奇怪，因為你是老板，話還是最多，但是制訂的目標就變得好操作了。 韓國李健熙在改造三星的時候，也是將手下連他九、十個人左右的人一起關在酒店里，從早上關進去一直到晚上十點鐘放出來，吃了二次飯，抽光了一箱煙，到了晚上十點鐘李健熙站起來了，各位該說的話已經說完了，現在大家簽個字吧，才知道上面寫了我們發誓韓國三星1995年不能起來、二千年不能變成世界排名，全部下去。 第一個簽字的就是李健熙自己，其他都簽了，李健熙說很好，我們回去睡覺吧，第二天他就將這張紙貼在辦公室的墻上，當他的下屬到他辦公室討論問題時都可以看到，真的到95年時韓國三星就起來了。 戰略可以復制，差別還是在能不能執行或者貫徹。從上到下貫穿每個環節，想不想知道戰略，現在市面上越來越多這樣的書，神奇的星巴克，日本索尼的神奇等等，滿街都在賣。想知道麥當勞的策略，早上點一個漢堡進去吃到黃昏出來，就知道怎么回事。想知道沃爾瑪，前門看看，后門看看。 沒有什么秘密，公開的，問題就是做不到。說到沃爾瑪，有一次上海百盛集團老板王董事長約我，結果那天我去的很早，前門沒有開，我從后門進去，我發現后門有一大堆的卡車，有司機在那里抽煙，我問他怎么有這么多卡車，他說就是，怎么將路都堵住了，他說就是嘛，我說怎么都開過來，他說就是嘛。 但是接著他說了，沃爾瑪就不會，沃爾瑪規定一輛卡車要送貨過來，定了是晚上二點半的話，不能早到，可以允許是二點二十五分到，最遲不能遲于二點三十五分。 聽到這個故事你有沒有觸動？所以沃爾瑪執行力很強。眼睛看到他在中國賺這么多錢，就是因為執行力度很強。 胡茂元開會有一個習慣，一開始說話會這樣"有話在桌面上討論，不要在桌子底下，更不要帶到外面去，只要不侮辱到我的人格，有話盡量說，但是到桌子下講或者外面講我不會原諒"。 我自己的體驗，我在美國、日本、德國開會，常常爭吵，但是美國、日本、德國人都有一個優點，門一打開，都是一種聲音，但是我們往往是在開會時一片祥和，一走出去就是十種聲音了。 我規定公司開會，沒有方法不準開門，為了做到這一點，我自己將方法擺在口袋里，實在沒有時我就拿出來，做領導的自己要準備方法，但是要最后套出來，逼他們先講。第二是誰負責，誰召集會議誰就負責。第三，誰追蹤誰監督，如果沒有的話這個事肯定做不下去。 日本人開會之前不簽到，開完會簽字，我才發現那不是簽到，而是"我發誓我支持……"，也允許你不簽，再考慮一下。
我先講我的建議吧。我給各位一個建議，目標不要董事長或者總經理自己關起門來做。 甲午戰爭是四千萬日本人打一個中國人，所以中國打輸了。那時候日本人口是四千萬，中國人口是四億，小日本是什么東西？因為全中國只有李鴻章，但是日本從上到下統統都是一致對付中國，所以甲午戰爭日本贏了，真正原因是形成了共識。收回臺灣，如果是14億同胞的心愿，一定可以成功。 作為領導，作為董事長、總經理，做一件事要講同事叫過來，一起商量，大家提供意見，很奇怪，因為你是老板，話還是最多，但是制訂的目標就變得好操作了。 韓國李健熙在改造三星的時候，也是將手下連他九、十個人左右的人一起關在酒店里，從早上關進去一直到晚上十點鐘放出來，吃了二次飯，抽光了一箱煙，到了晚上十點鐘李健熙站起來了，各位該說的話已經說完了，現在大家簽個字吧，才知道上面寫了我們發誓韓國三星1995年不能起來、二千年不能變成世界排名，全部下去。 第一個簽字的就是李健熙自己，其他都簽了，李健熙說很好，我們回去睡覺吧，第二天他就將這張紙貼在辦公室的墻上，當他的下屬到他辦公室討論問題時都可以看到，真的到95年時韓國三星就起來了。 戰略可以復制，差別還是在能不能執行或者貫徹。從上到下貫穿每個環節，想不想知道戰略，現在市面上越來越多這樣的書，神奇的星巴克，日本索尼的神奇等等，滿街都在賣。想知道麥當勞的策略，早上點一個漢堡進去吃到黃昏出來，就知道怎么回事。想知道沃爾瑪，前門看看，后門看看。 沒有什么秘密，公開的，問題就是做不到。說到沃爾瑪，有一次上海百盛集團老板王董事長約我，結果那天我去的很早，前門沒有開，我從后門進去，我發現后門有一大堆的卡車，有司機在那里抽煙，我問他怎么有這么多卡車，他說就是，怎么將路都堵住了，他說就是嘛，我說怎么都開過來，他說就是嘛。 但是接著他說了，沃爾瑪就不會，沃爾瑪規定一輛卡車要送貨過來，定了是晚上二點半的話，不能早到，可以允許是二點二十五分到，最遲不能遲于二點三十五分。 聽到這個故事你有沒有觸動？所以沃爾瑪執行力很強。眼睛看到他在中國賺這么多錢，就是因為執行力度很強。 胡茂元開會有一個習慣，一開始說話會這樣"有話在桌面上討論，不要在桌子底下，更不要帶到外面去，只要不侮辱到我的人格，有話盡量說，但是到桌子下講或者外面講我不會原諒"。 我自己的體驗，我在美國、日本、德國開會，常常爭吵，但是美國、日本、德國人都有一個優點，門一打開，都是一種聲音，但是我們往往是在開會時一片祥和，一走出去就是十種聲音了。 我規定公司開會，沒有方法不準開門，為了做到這一點，我自己將方法擺在口袋里，實在沒有時我就拿出來，做領導的自己要準備方法，但是要最后套出來，逼他們先講。第二是誰負責，誰召集會議誰就負責。第三，誰追蹤誰監督，如果沒有的話這個事肯定做不下去。 日本人開會之前不簽到，開完會簽字，我才發現那不是簽到，而是"我發誓我支持……"，也允許你不簽，再考慮一下。 -------------------------------------------------------------------------------- 人員應該擺在第一 上海汽車的公司文化是"精英團隊＋執行細節"，我想說一下精英團隊。精英這個字是法國詞翻譯過來的，還有一個名詞叫精英主義，我研究觀察世界強大的國家，美國、英國、法國、加拿大、日本、澳大利亞，還包含瑞典，都是打造精英團隊，研究世界上先進的國家，發現他們中間有一塊精英，這個社會都是靠精英起來的。 現在我們國家要打造精英團隊，但是不是一朝一夕可以做到的，這是我國跟世界先進國家的對比，我發現的。社會進步不夠快，就是中間那一層的精英不夠。我們想想現在自己公司的精英有哪些人？ 人員、戰略、運營我們應該以哪一個為優先？我記得我曾經幾次強調概念，做管理的人要將很復雜的問題說的很簡單，搞學問的人要將很簡單的問題弄的很復雜。我們先將這三個名詞簡單解釋一下。
所謂戰略，就是做正確的事。所謂運營，就是把事做正確。所謂人員，就是用正確的人。 這三個哪一個應該擺在第一，哪一個應該擺在第二，哪一個應該擺在第三呢？戰略正確與運營正確，通常是由人員來保證的，這就證明人員應該擺在第一，因為偉大的戰略和很好的運營技巧，統統都是人想出來的。 那么戰略和戰術那一個應該在前面，應該是戰略，因為戰略錯誤，越積極陷入的泥沼越深。中國的手機越做越好，可是有一個麻煩，我們的手機做的越好，外國人越漂亮，原來是用了別人的零件。 在我們國內做手機的廠商很多，而且表現優異的也不少，象TCL、康佳等等，連海爾都做手機了。現在有人說做手機就象做皮鞋一樣，組裝起來就可以了. 聽起來很有道理，這中間有一個很威脅的地方，手機的心臟是什么？芯片。這個東西如果捏在別人的手上，就等于心臟捏在別人的手上，這是我國在發展戰略時忽視的一點。我想問問中國這些做手機的廠家研發人員有幾個？尼桑的研發人員有幾個？七千名。韓國現代有五千研發人員。 中國人很喜歡組裝，卻忘了深化技術是我國的一個盲區，在這個地方扎根不夠。美國人也很滑稽，美國摩托羅拉一直將心臟搞得很好，很有力，臉忘了擦SK2，摩托羅拉能找到方向嗎？這兩年心情不太好，因為對手越來越多。他們有一句話我非常欣賞，"拓荒的是我們，收獲的卻是別人"，摩托羅拉忘了一件事，就是臉。 最開始是軍用手機，然后是大哥大，96、98、2000、02、04年，摩托羅拉手機不夠漂亮。我們來看看諾基亞。很少有手機將織物和金屬連接在一起，別小看諾基亞，從心臟到臉都是自己研發的。 我們來看看諾基亞7200"回紋"迷醉，回紋是中國的說法，但是氣質是歐洲的，我們來看看諾基亞的廣告訴求。"迷戀是一種時尚態度".這個手機在上海一上市，引起搶購，剛剛上市時八千，很多少男少女腰上一掛，很多人就圍上來了。諾基亞之所以做到今天很強大的企業，他們的戰略從心到臉都自己掌握。 各位希望自己的企業發展一百年，請注意有哪些東西掌握在別人手里，有哪些東西是自己的開發盲區。戰略很重要，不是一二天的事，但是沒有戰術配合也不行。 三個核心流程的優先順序是人員、戰略、運營，很多老板喜歡倒過來講，怎么搞的我們運營不好啊，你都忘記了運營不好是因為戰略不好，戰略不好是因為人員不好。 中國講四兩撥千斤，首先用重要的人、做正確的事，第三步才是將事做正確。將人用對是重要的，將事情做對是最重要的，如果一開始人就不對、戰略也不對，怎么可能做出正確的事。 余世維簡介：著名管理培訓專家，在引進國際企業培訓理念和方法、職業經理資格認證、關注改變行為的學習方式上，都對中國管理培訓有著重要貢獻，研究領域包括領導力，績效管理，中層管理培訓、企業學習及發展咨詢。
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