1 執行過程繁瑣對企業的危害 　　有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內部程序的繁瑣，他們只關心從打電話投訴到具體執行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環節，提高作業效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹 執行的必要措施。 　　 　　 　　例如，曾是IT產業創新精神代表的施樂公司，發明了許多包括鼠標、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術。但這些現在已經成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創新或是戰略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內部業務流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術快速轉化為現實生產力，從而極大地阻礙了創意的產生和戰略執行，最終導致了產品開發始終落后于對手，從而在創新上輸給了競爭對手。 　　一個好的例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為起點實施流程再造，核心內容是對新單出單涉及到的六個部門、環節分別設置相應的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要5-7天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質量問題。 　　2 優化執行過程的利器——業務流程重組（BPR） 　　（1）業務流程重組的基本理念 　　企業業務流程重組，英文全稱為businessprocessreengineering（以下簡稱BPR），是20世紀90年代初興起于美國的最新管理思想。隨后，在以美國為首的西方各類公司開始了BPR改革的熱潮。 　　BPR是近年國外管理界在TQM（全面質量管理）、JIT（精益生產）、WORKFLOW（生產流管理）、WORKTEAM（團隊管理）、標桿管理等一系列管理理論與實踐全面展開并獲得成功的基礎上產生的。是西方發達國家在世紀末，對已運行了100多年的專業分工細化及組織分層制的一次反思及大幅度改進。BPR主要是革企業僵化的命，革官僚主義的命。 　　 　　 　　專業制分工及組織分層制是西方工業國家取得大規模工業化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對"大就是好"的大規模生產時代，進行了最詳盡的描述，并預言其時代的終結。但十多年過去了，大企業并未消失，而是采用了BPR及其它先進思想使自己獲得了新生。 　　(2)業務流程重組的類型 　　1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出BPR的概念，但Hammer在業務流程重組的方法中并沒有為企業提供一種基本范例。不同行業、不同性質的企業，流程重組的形式不可能完全相同。企業可根據競爭策略、業務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的BPR。 　　根據流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類： 　　功能內的BPR 　　通常是指對職能內部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執行一些非創造性的統計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫;財務核算系統將原始數據輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。 　　寶鋼實行的縱向結構集中管理就是功能內BPR的一種體現。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業區五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機構，使職能機構扁平化，做到集中決策、統一經營，增強了企業的應變能力。 　　功能間的BPR 　　是指在企業范圍內，跨越多個職能部門邊界的業務流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產品開發機構重組，以開發某一新產品為目標，組織集設計、工藝、生產、供應、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設計、工藝、生產制造并行交叉的作業管理等。這種組織結構靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產品的開發周期。 　　又如寶鋼的管理體制在橫向組織結構方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當簡化專業分工，實行結構綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業務，就不設多個部門或多個人去管;在管理方式上實現各種物流、業務流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統管理中存在的機構設置分工過細及業務分段管理的情況。 　　組織間的BPR 　　這是指發生在兩個以上企業之間的業務重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協作關系就是企業間BPR的典型例子。GM公司采用共享數據庫、EDI等信息技術，將公司的經營活動與配件供應商的經營活動連接起來。配件供應商通過GM的數據庫了解其生產進度，擬定自己的生產計劃、采購計劃和發貨計劃，同時通過計算機將發貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過EDI自動向供應商付款。這樣，使GM與其零部件供應商的運轉像一個公司似的，實現了對整個供應鏈的有效管理，縮短了生產周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業務流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。 　　（3）業務流程重組的基本原則 　　BPR的主要原則有三： 　　以顧客為中心 　　全體員工建立以顧客而不是“上司”為服務中心的原則。顧客可以是外部的，如在零售商業企業，柜臺營業員直接面對的是真正的顧客；以是內部的，如商場的理貨員，他的顧客是賣場的柜臺小組。每個人的工作質量由他的“顧客”作出評價，而不是“領導”。 　　企業的業務以“流程”為中心，而不以一個專業職能部門為中心進行 　　一個流程是一系列相關職能部門配合完成的，體現于為顧客創造有益的服務。對“流程”運行不利的障礙將被鏟除，職能部門的意義將被減弱，多余的部門及重疊的“流程”將被合并。 　　“流程”改進后具有顯效性 　　改進后的流程的確提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，提高了顧客滿意度和公司競爭力，降低了整個流程成本。 　　（4）業務流程重組的組成 　　BPR的重要目的是優化工作流程。流程是由一系列工作活動所組成的。以零售企業的日常工作為例，工作活動基本上可以分為3種類型： 　　增值的：如采購、促銷、銷售等。 　　非增值的：出入庫、分揀包裝、運輸等。 　　無效的：提供無人閱讀的報告，工作失誤，過多的檢查等。 　　（5）BPR的最終目的（以商場的物流為例） 　　識別核心的企業業務流程，按照經過優化的核心物流流程組織業務工作，該核心流程必須是能最大程度給企業創造利益的。 　　簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復出現和不需要的步驟所帶來的浪費。 　　全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。 　　 　　自檢：根據具體工作崗位與職責，說說您所在的企業的執行流程有哪些需要改進的地方？