任何真正辦企業的人，一定受到不同程度的打擊，或者經受過那種高壓的困難，比如較大的稅務麻煩、大面積的質量投訴、面對重大政策考驗、企業嚴重虧損等。那么在企業特別困難的時候，怎么去保證員工的信心或者去應付眼前的困難，我知道比較成熟的企業大概有這么幾個步驟和做法值得我們借鑒。 第一，幾乎所有西方成熟企業，他們都有一個利潤補差的概念，即企業允許多少年的虧損。企業在一個特殊階段，有一個利潤補差的時期存在，因為企業不可能保證年年都是高利潤，有的時候甚至還不能保證有利潤，企業應該客觀的承認特殊背景下、大環境下存在虧損的可能性。西方很多的大企業，都有過連續虧損三四年的記錄，有的虧損高達幾十個億美金。中國企業很少能夠接受階段虧損的事實，但是我們應該有這么一個思考，在什么樣的背景下，我們有一個利潤補差的過程。 第二，整個大的指標和愿景沒有實現的情況下，每年有兩次修改計劃的機會，尤其是整個大環境不可逆轉的時候。我們不應該說，這個東西定下來了，就必須做到，事實上在新的環境下，我們盡了最大的努力做不到，這是客觀的，這是一種科學的分析，如果一定要做到就等于蠻干，那不符合科學管理。 第三，企業再困難不應該影響員工的基本生活。因為我對員工工資概念的理解是，工資是養活員工的起碼條件，當然我不知道不同的企業是怎么理解的。我作為企業老總的時候我招來的人，我給他基本工資是保證他能正常生活的，企業再難，也是必須保證的，我承認你是我的員工，不管有沒有事做，不管我掙不掙錢，我必須養活所有的員工，如果連這點都做不到，什么企業使命就完全是扯淡。因此，滿足員工的基本生存，是用基本工資來保證的，跟企業的效益沒有任何關系。即使必須裁減人員，也得不給被裁減人員兩個月以上的基本工資，好讓他找工作的階段有生存能力。 第四，在極其困難的時候，還要設法使員工保持不遠的將來的必勝的信心。作為管理者，要把員工的成績細分起來，把他非常小的成績拿出來點評。比如說整個的戰役可能是失敗的，但是有很多具體的事情是成功的，這個我們應該給予充分的肯定。整個戰役的失敗，不一定是我們員工的問題。比如中國當年的抗日，前面幾年我們總是失敗，但是不能說我們的軍隊整個的不行，沒有辦法，我們的士兵連日本的坦克車上的炮塔能夠轉動都不知道，你說我們這個仗打不贏能算士兵的問題嗎？我們的將士不惜用自己的身軀前赴后繼地填進這個戰爭的熔爐，我們不能說他們不對，所以戰爭的失敗不是我們下面的將士的問題，盡管戰爭失敗了，將士該獎還是得獎。企業管理也一樣，我們可以劃小我們下屬的成功，就是他小的成功也應該給予充分的肯定，這是我們基層干部可以做到的。 有的人會說，我的企業都虧得一塌糊涂，還要保員工，還要小心地保證下屬的信心，我的痛跟誰說去？是的，你有你的痛，但因為你是老板、總經理，因此你必須要有比別人更堅定的信念、更堅強的意志。老板和總經理作為企業的最高責任人，只有為企業失誤帶來的全部后果承擔責任的義務，沒有憑個人好惡去表現喜怒和發泄情緒的權力。