培訓時間：2天 *6小時/天
課程形式：講授法；討論法；問答法；演練法；案例分析法
課堂布置
學員分組。課桌布置：島型 椅子布置：雁陣/魚刺式
課前根據分組數量，每組兩張大白紙，并排貼在本組附近的墻上。
教學材料
v 老師：白板一塊。紅、藍/黑白板筆各一只
v 學員：每組三張大白紙，一只白板筆；每人二張A4紙。放在桌子上。
課程大綱
v 分享與分析
u 您是如何向新員工交待他的工作的
u 員工到新的崗位后如何能快速、準確地掌握工作要領
u 請列舉您的崗位的主責流程
u 我們為什么都喜歡用有工作經驗的員工
u 為什么害怕有經驗、有技術的員工離職與換崗
u 部門與崗位之間的工作交流與協調有哪些內容？為什么需要“交流與協調”
u 我們為什么會接收到我們認為“不符合規矩“的文件、資料
u 為什么別人認為“已經說得很清楚了“，而我們認為別人”腦子亂了“
u 請解釋一下你的任意一個主責流程的流程思想
u 請描述一下您的崗位的某個流程
u 請描述您的主責流程的權力
u 請解釋一下您的一個主責流程的價值
u 請您描述一下流程的益處
第一章
流程與流程型組織
v 何為流程
v 流程的基本要素
v 無領導小組討論
u 我們正在運作的流程缺少了哪些要素
u 缺少流程要素給我們的工作造成了怎樣的影響
v 流程的意義
v 流程與制度的關系
v 職能型組織與流程型組織
v 流程化意識及其養成
v 流程型組織管理思維
v 流程的運作條件
v 討論與分享
u 請舉例說明本公司的流程思想
第二章
流程管理、梳理與描述
v 流程管理的原則
v 流程管理的方法
v 流程分析
u 目的分析
u 輸入分析
u 活動順序分析
u 資源分析
u 信息分析
u 職責和權限分析
u 風險和控制分析
u 輸出分析
v
實操演練：本崗位/本部門主責流程分析
v 流程的描述
u 流程圖
u 流程圖繪制方法
u 如何保證流程的規范性
u 演練：繪制本崗位授權模型
u 演練：繪制一份本崗位流程圖
v 流程梳理
u 流程梳理的目的
u 流程梳理的原則
u 工作流程的梳理步驟
l 建立企業工作流程模型
l 確立關鍵控制點
l 確立流程界限與界面
u 流程管理問題常見癥狀
u 世界咖啡：請選擇一個共知的二級流程進行梳理
第三章
流程的設計
v 流程設計的思考要素（5W1H）
v 端到端的流程設計
v 頭腦風暴：本公司價值鏈繪制
v 墻上中心：
u 客戶對我們有這些要求……
u 我們滿足客戶要求的接口流程有……
v 流程的銜接與整合
v 頭腦風暴：將流程斷裂的部分補齊
v 選擇關鍵流程的原則
v 選擇關鍵流程的診斷程序
v 流程的關鍵控制點
v 流程的主責部門/崗位
v 職責描述的方法
v 實操演練：職責的描述
v 墻上中心：制作本公司關鍵流程清單
v 討論：每組確定三個關鍵流程的關鍵控制點。每組不得選擇與其它組相同的流程進行討論分析。
v 流程設計應遵循的原則
v 業務流程要求
v 流程穿越測試 process walk-through
v 好流程的標準
v 爛流程的表現
v 假流程的面目
v 流程分析的組織方法與思路
u 頭腦風暴法
u 價值工程法
u 基準比較法
u 價值鏈分析法
u 關鍵成功因素分析法
u 作業成本法
u 魚骨圖法
u 約束理論
v 《流程追蹤表》
v 《流程合理化報告書》
第四章 流程的優化
v 流程優化的類型
v 流程改善原則
v 流程改善的ESEIA分析表
v 改善思考的切入點
v 流程改造的關鍵因素
v 用觀察法改善流程
v 流程改進的方法
u 水平工作整合
u 垂直工作整合
u 工作次序最佳化
v 流程再造
u 什么是流程再造（BPR）
u BPR的思考方法
u BPR的原則
u BPR關注的重點
u BPR的實施方法
u BPR成功要則
u BPR陷阱
u BPR設計要素
u 流程運作審核
u 系統化流程改造的重點及其對象
u 流程優化的方法論
v 實操演練：以小組為單位，選擇一個流程做流程優化
第五章 流程管理實操要領
v 如何實現流程各環節間的緊密結合
v 以TOC反向控制流程
v 實現流程同期化。化解流程瓶頸的措施
v 動素分析改進，提高操作效率
v 保證信息傳遞的準確與完整
v 績效管理的流程指標
v 將流程意識養成習慣
v 世界咖啡：
u
影響流程運作的障礙在哪里？怎么辦？
第六章 新時代 新思想 新管理 新實踐
v 當下企業管理的現狀與問題
u 戰略管理
u 產業鏈關系
u 運營模式
u 競爭關系
u 市場與客戶關系
u 研發管理
u 生產組織與制造
u 服務
u 供應鏈關系
u 人力資源/人力資本
v 企業管理的問題緣由
u 影響企業運營的因素
l 管理思想
l 管理機制
l 管理制度
l 功能定位
l 人才素養
l 人才結構
l 環境影響
l 社會發展
l 行業發展
l 客戶要求
v 了解時代的變化
u 價值觀
u 物質基礎
u 生活習慣
u 經濟發展
u 行業趨勢
u 國家政策
u 城市發展
u 消費理念
u 科技與人的關系
u 盈利模式
u 運營模式
u 新的用工關系
l
工作與職業邊界模糊
l
工作作與雇傭分離
l
勞動力即時對接
l 無差別就業機會增多
l 勞動派遣逐漸減少，但需求仍然存在
l 勞務外包換裝出場
l 產業結構調整性失業增多
l 勞資摩擦性失業增多
u 工作與生活的關系
v 理解員工的變化
u 人生追求
u 對自己未來的規劃
u 求職心態
u 工作心態
u 對領導態度
u 對同事態度
u 對工資的要求
u 對酬勞的態度
u 對獎懲的態度
u 跟隨性
u 自主性
u 自覺性
u 理性與感性
u 離職心態
u 對跳槽的態度
u 對技能的態度
u 對經驗的態度
u 人才斷層
v
新的用工思想與方法案例解析
u 案例介紹
l 稻盛和夫的阿米巴管理
l 海爾的“人單合一”
l 谷歌的用工管理
l 高鐵的勞動派遣用工
l HR外包
l 每天5%員工缺崗的護理部
l 金徽酒業員工待遇
u 人力資本管理思想：合作、共贏、分利
u 平臺意識
u 自組織、自管理
u 正向激勵為主
u 充分的尊重
u 有興趣的工作
u 給予更多的引導、教練、機會
u 工作柔性化
u 工作節奏與工作性質的適配
u 工間休息的設計
u 休息休假與彈性作息
u 彈性冗余設計
u 多崗技能儲備
u 工作輪換（崗位輪替）
第七章 制度的設計
v 分享與分析
u 為什么要設計制度
u 制度有什么作用
u 規章制度為什么不被執行
u 為什么制度即便被執行也達到不設計的效果
u 企業、管理層的公信力從何而來
u 員工為什么會不信任領導
u 為什么員工經常不認可領導根據主觀印象評判員工的結果
u 您認為員工與公司是怎樣的關系？為什么
v 制度的本質
v 公司與員工的關系
v 制度的背景
v 制度為什么不能照抄
u “人性化管理的制度”的窘境
u 源自日本的“6S管理”與《菊與刀》
u 稻盛和夫的“阿米巴”管理
u 美國文化背景的平衡計分卡
u 緬甸、泰國的中企管理
v 制度的案例與解析
u 華為的制度
u 海爾的制度
u 萬科的制度
u 百度的制度
u 同仁堂的制度
u 谷歌的制度
u 小米的制度
u 海底撈的制度
u 京東的制度
v 群體、團隊與個體
u 群體中個人的思想
u 群體中個人的行為
u 個人認可群體的理由
u 個人為群體做事、貢獻、奉獻的原因
u 團隊的活力特征
u 群體如何成為團隊
v 制度的管理思想
v 制度目的與作用設計
v 制度涉及的內容
v 制度制定的依據
v 制度的管理方式
u 制度的管理責任
u 制度制訂的組織
u 制度制訂的流程
u 制度設計的方法
l 案例：三大紀律 八項注意
l 海爾第一條紀律
l 新營銷員的績效指標
l 自組織、自管理的制度
l 利益自嵌的制度
l 案例
? 19世紀的犯人船的付款制度
? 小區的道路
? 秦國的官員任職資格制度
? 美軍接收降落傘制度
? 府南河治理
? 礦山的安全管理制度
u 制度的意見征詢
u 制度的宣傳告知
u 制度的試驗運行
u 制度的正式執行
u 制度的修訂完善
u 制度的備案存檔
u 制度的銜接配合
v 制度檢討與修訂演練
v 組織制度
u 組織的使命與愿景
u 組織價值鏈
u 組織的戰略
l 戰略案例
? 華電
? 華為
? 國網
? 神華煤制油
? 長江電力
? 徐工
? 太古飛機
? 沈陽一機床
? 金徽酒業
? 南京康尼
? 一帶一路
u 自組織自管理的制度
u 利益自嵌的制度
v 制度管理常見錯誤
u 以組織意志壓制員工意志
u 以“一把手想法”作為組織原則
u 把“管理”作為制度的生存理由
u 管理層制訂員工被動執行
u 獎懲缺乏客觀依據，靠領導拍腦袋
u 缺乏統一的理解
u 缺乏執行基礎
u 重制訂輕執行
u 重視處罰輕視獎勵、激勵
v
從人性本質入手管理制度的執行
u
制度執行意愿的兩手保證
l
驅使
l
引導
u
制度執行的可行性保證
l
簡便易行
l
被認知
l
客觀
l
可感知
u
從“斷頭路”、“主干道開摩托艇”看制度執行
浙公網安備 33010802003509號
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