一個企業要想在市場中贏得勝利，首先必須明確自身的定位。定位就是企業應該做什么，它決定了企業應該提供什么特征的產品和服務來實現客戶的價值。定位是企業戰略選擇的結果，也是商業模式體系中其他有機部分的起點。

關于定位已有大量的文獻和理論，最具代表性的應屬波特、特勞特和科特勒分別對定位的不同理解。在波特的戰略理論體系中，十分強調定位的重要性，關于競爭戰略的低成本和差異化本身就是企業對于未來發展態勢的刻畫。波特認為戰略就是在競爭中做出取舍，戰略的本質就是選擇不做哪些事情，沒有取舍，就沒有選擇的必要，也就沒有制定戰略的必要。20世紀90年代，波特曾經批評日本企業普遍缺乏戰略，實際上是指日本企業過分關注運營效益的提升，尤其是達到生產率邊界后仍然忽視企業的方向選擇，大量企業的戰略趨同。所以，在波特的戰略體系中，定位實際上就是企業選擇應該做什么，這個定位在內涵是關注企業在公司層面如何發展。

相對波特對于定位即戰略選擇的理解，特勞特關于“定位”的概念則聚集在企業具體的產品服務層面。特勞特在具體產品營銷方面強調利用社會消費心理學塑造獲得消費者心理認同的獨特產品定位，利用消費者已有的觀念構筑差異化的產品形象，也就是如何在目標受眾的頭腦中占據一席之地的方法。科特勒在其營銷理論中提出了著名的STP工具，也就是細分市場——Segmentation；確定目標市場——Targeting；定位，對于供給進行獨特設計以在目標消費者心目中占據特定位置——Positioning的三步曲。在這里，定位包括了該如何設計產品的特色，該如何定價等。很明顯，定位實際上也就成為了營銷的核心工作。我們認為，定位是在戰略層面和執行層面建立更直接和具體的聯系，即企業的定位直接體現在商業模式所需要實現的顧客價值上，強調的是商業模式構建的目的。企業對于自身的定位直接影響（而非決定）到企業需要構筑何種“物種”的商業模式。與戰略中的定位略微有些差異的是戰略中的定位將決定戰略的成敗，而商業模式中的定位更多地作為整個商業模式的一個支撐點，因為同樣的定位可以有不一樣的商業模式，同樣的商業模式也可以實現不一樣的定位。此外，商業模式中的定位更多地可以用來幫助理解企業的狀態，這個狀態包括提供什么樣的產品和服務、進入什么樣的市場、深入行業價值鏈的哪些環節、選擇哪些經營活動、與哪些合作伙伴建立合作關系、怎么分配利益等。在商業模式的定位中，選擇不做什么與選擇做什么同樣重要。同時，這也關系到企業如何構建業務系統、確定盈利模式、分布資源能力、設計現金流結構等商業模式體系中的其他部分。

蘋果推出iPhone，顛覆了以往的定位，從一個設備提供商變成了設備提供商、平臺提供商和重要的服務提供商的“三合一”。

在設備制造上，蘋果負責主要研發工作，將生產部分外包給ome廠商。同時蘋果還通過半封閉的手機版mac os為服務提供商和內容提供商搭建平臺。此外，開發iTunes等應用軟件，進一步吸引內容提供商。

在與運營商的合作上，蘋果從歐美市場突圍。歐美的手機市場一向孫洪采用“手機定制”模式，電信運營商占據強勢地位。蘋果與運營商簽訂排他性協議，然后共同宣布iPhone的購買者必須在一段時間內使用該運營商的網絡。蘋果將iPod產品上的“ipod+itunes”模式移植到了手機上，在iPhone中整合了大量獨立內容，包括iTunes、map、YouTube等，同時作為設備提供商、平臺提供商和重要的服務提供商。

在銷售渠道上，iPhone同時通過蘋果和運營商的渠道銷售。

在具體的應用上，蘋果針對iPhone操作系統推出開放式的sdk開發工具包，以多種促進策略推動第三方開發者積極參與進來。Sdk可免費下載，從而降低開發人員所負擔的費用。開發人員花費99美元可以加入iPhone developer program，不僅能得到官方的技術支持，也允許將軟件掛上唯一的iPhone軟件商店app store出售，開發者自由定價，銷售收入與蘋果七三分成，除此之外沒有任何的管理、賬目、掛載費用。這一點無論對于第三方開發廠商還是個人開發者都有極強的吸引力，同時也能以經濟效益的方式，最大地調動第三方開發的積極性，極大地豐富iPhone的應用。

在資金流結算上，蘋果和信用卡公司合作，客戶可以直接通過信用卡進行網上交易，在方便客戶的同時支持了app store的爆發式成長。

推出以來，iPhone產品的季度收入已經從2007年第二季度的500萬美元直線增長到2008年第一季度的3.78億美元。

蘋果的重構則更具顛覆性，不僅讓客戶對蘋果的消費從設備擴展到軟件、音樂等，而且從渠道（包括實體和線上）上增加了客戶對蘋果產品和服務的接觸點，有效地降低了多項交易成本，類似于信息服務的整體解決方案

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