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    韋寶寧:標桿管理所面臨的立標困境及解決之道
    2016-06-30 2645

    標桿管理是站在全行業、甚至更廣闊的全球視野上尋找一流公司的最佳實踐,以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷,使自己的企業得到的不斷改進和提高,從而快速進入趕超一流公司創造優秀業績的良性循環過程。標桿管理的核心是向業內或業外最優秀的企業學習,站在巨人的肩膀上,通過學習和創新,快速超越優秀企業。但是優秀的企業在哪里?國內或國際一流企業的關鍵指標如何獲得和對比應用?標桿企業的管理模式和控制流程怎樣落地?所有這些都是我們標桿管理工作目前面臨的對標困境。

    提起標桿管理,人們往往最先想到的是——哪個企業是我要學習和參照的標桿?雖然這種觀點不全面,但也有一定的道理。因為標桿管理就是要在全行業乃至全球尋找一流企業的最佳實踐。目前我們所尋找的最佳實踐主要體現在標桿指標上,可是在具體標桿管理工作中尋找這樣的標桿(標桿指標群)你會發現困難重重,步履維艱。一是標桿企業為了保持自己的“先進性”和“商業秘密”,不愿把自己的KPI指標輕易示人,二是有幸獲得資料,往往資料不完整。特別是與標桿企業相比,由于企業之間的工作環境不同、企業文化的差異和設備型號有別,使多數標桿指標根本無法分析使用。例如某些國外的煤電企業,我們獲得了“噸煤發電量”的技術指標,但是由于使用鍋爐和發電機組型號不同,使“噸煤發電量”的技術指標很難分析和對比找差,充其量只能說明煤耗的高低,但卻無法提供可行的解決問題的方法,很難以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷,更不用說使自己的企業可以得到快速的改進和提高。

    但是標桿管理就無從下手了嗎?其實不然。標桿管理可以從另一個環節入手,從自我立標開始,到對標、達標和創標。這個環節我們首先關注的是自我立標的過程、自我找差的過程。可以首先建立符合企業自身經營管理要求的指標體系。通過指標體系的建立,尋找經營管理工作存在的問題,并通過建立“課題”的方式加以解決。

    這里面還有一個小小的對標困境——標桿管理如何對比標桿指標?其實一個企業的整體標桿(標桿指標群)很難尋的,但是建立自身指標體系以后,我們可以根據每個單一指標的特點,單一尋找標桿指標(避開整體指標群,在同業或異業尋找單一優秀指標)。例如市場占有率指標,我們只需在同行業尋找市場占有率優秀的企業作為標桿即可,而不必尋找“某個企業的指標群”。這樣做一方面化解了尋找“一流企業指標群”的難度,也使我們可以通過尋找單一優秀指標的方法,做到有標可循、有標可比,有標可超。另一方面也使標桿管理從理論上向前推進一步,解決好“誰來對”、“和誰對”、“怎么對”和“持續對”的問題。當然尋找標桿不僅僅局限于指標上,同時還要關注更優的管理方法、更優的控制流程、更優的管理模式,追求目標、成本、績效、安全、生產、市場、計劃、信息、技術、服務和企業文化的全面提升。這樣的標桿才是全面的、可控的、可學的和可持續發展的。開展標桿管理,不要強迫尋找和對比“一流企業指標群”,但一定要關注“優秀企業的管理過程”,在管理過程中尋找指標、尋找管理方法、控制流程和管理模式。規避不可為,實現價值再造,從而達到標桿管理的快速提升。



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