新任經理的發展是一個的具有挑戰性的工作。無論是從評估選拔、培養發展，還是正式任命后的輔導來看，每一個環節都非常重要，如果不當，很有可能我們會因些而失去一位非常優秀的員工。

為了評估和選拔合適的人選作為經理人員的后備人選，我們可以觀察那些有抱負成為領導者的人選在各種場合下的常規表現。一定要在一些關鍵行為上提供實時輔導與反饋，來幫助他們消除那些不好的行為或強化那些好的行為。

對于錯誤要有耐心，拒絕著急而跳進去幫助他們解決所有錯誤的事情。鼓勵個人對他/她自己的錯誤負責，并且挑戰他們與別人一起共事來確保及時和性價比高的解決方案。

重點觀察新任經理人員在一些場合的表現，在那些場合里他們需要獲得信任和他人的支持來作為初始計劃的繼續部分。培養他們理解讓其他人參與并獲得他們支持到底實際上是怎樣一種挑戰，這是人們可以這個項目中學習到的最有價值的收獲。

經常與他們碰頭來回顧事情的進展以及討論遇到的挑戰。除了你的及時反饋和輔導之外，安排常規的討論來回顧事情進展和測評感興趣程度和挫敗程度也是很有幫助的。這些環節要包含你問一些靈活的問題以及仔細聆聽。拒絕急著針對具體的問題開出處方，要鼓勵他們去提出建議并且按照他/她自己的想法來做。

有的時候你還需要尋求其他團隊成員的意見。詢問他們對于有抱負的領導的績效看法和反饋。他/她有什么方面可以做得更好？他/她應該停止做什么？把這個反饋交給你的“徒弟們”，要求他們幫助把這些意見轉化成改進行動。可以考慮采用匿名的調查方式來做360度反饋，在反饋中團隊成員根據不同的維度來對個人進行績效打分。留一些空白的地方讓大家寫評語。還有，要把這些意見與有抱負的領導者分享。

有時要評估一下你輔導的對象持續的興趣和對于發展成為一個領導者的承諾。最終，你以及你的團隊成員要有一個決定是否要繼續往下一個步驟推進：任命一個帶匯報關系的下屬的正式管理崗位，或者，再回去繼續擔任個人貢獻者。你的觀察和輔導會告訴你這個個人貢獻者是否有能力接受這樣大的一步提升。然而，你還必須評估一下個人貢獻者對于擔任管理者的興趣和承諾處在什么程度。到此為止，他們就理解了領導和指導他人的最基本的一些事情。

問一問：你享受這崗位角色嗎？這對你是個挑戰么？你覺得這項工作對于你是個獎勵嗎？不再作為一名個人貢獻者你舒服么？你準備好了去支持和發展他人嗎？你經歷了崗位的挑戰的方方面面，包括給予建設性反饋，感覺還好嗎？