無論是國有企業還是民營企業，傳承都是非常重要的，直接關系到企業未來的發展。對于大多數企業而言，每換一任領導人就換一種發展方式的現象是非常普遍的。如果，領導人能力突出，戰略眼光獨到，可能也會帶領企業發展的越來越好；但是，如果領導人能力有所欠缺，也許會給企業帶來災難。如何實現企業傳承，是每個企業必須考慮的問題。

領導人更換，為什么總是伴隨著企業運營模式、甚至員工工作方式的轉變？歸根結底，企業更多是“人治”而非“法治”。大多數企業制度形同虛設，朝令夕改，很多標準不能沉淀，才造成“一朝天子一朝臣”的現象。毫無疑問，這對于企業健康穩定的發展是不利的。解決企業傳承發展問題，標桿管理或許是不錯的方式。

標桿管理強調“基準創建”，強調“沉淀”，它的靈魂在于“對標準的不斷完善與創新”。企業引入標桿管理后，通過“立標”，尋找

合適的科學的標桿對象；通過“對標”，企業采取有效途徑不斷縮小與標桿對象的差距；通過“達標”，不斷優化現有狀態，使其變得更好。企業進行標桿管理過程中，伴隨著大量“模板”、“標準”的創建。其中，“模板”可能是某個工作表單，可能是工藝標準，也可能是業務流程或制度規范等。經過標桿管理循環后，成熟的模板沉淀下來，不僅可以使員工按照既定的流程、標準正常工作而不擔心領導人更換帶來的工作流程的隨意變更，而且可以使新入職的員工第一次就能把事情做對，甚至可以通過這些模板對員工行為過程和結果進行評價。因為該“模板”、“標準”不僅是工作手冊，而且是培訓手冊和評價手冊。通過標桿管理，企業可以一定程度上解決領導變更后的平穩過渡問題。

企業導入標桿管理除了能不斷進行標準完善和創新外，還能在企業中形成企業上下互相學習，互相促進的氛圍。彼得圣吉在《第五項修煉》中提到“真正在未來獲得成功的組織，將是那些發現有效途徑去激勵人們真心投入、并開發各級人員學習能力的組織。”這一說法與標桿管理精神異曲同工。馬斯洛的需求理論中也提出，當人們低層次的需求得到滿足后會要求高層次的需求得到滿足。按照該理論，人們最高層次的需求是“自我實現”需求，代表人們希望自我價值得到實現，有成就感滿足感。標桿管理很好的利用了人們的這一心理，激發員工的競爭意識和創造意識，使其不斷的進行崗位改善、工作創新，不斷的優化標準，真正使員工的學習能力得到開發，企業因此也成為名符其實的學習型組織。這種氛圍下，企業各級領導也能不斷的發現人才，更好的進行人才配置，正如3M公司的信條“如果沒有人接替你，那么你也無法晉升”一樣，每個部門的領導人都自動自發的尋找接班人，自然而然的形成了企業的人才梯隊。通過標桿管理的這種動力機制，企業可以解決領導人變更后持續發展的問題。

今天，我們總是不由自主的提到海爾集團的張瑞敏，華為的任正非，萬科的王石，聯想的柳傳志。誠然，這是對優秀的企業掌舵人能力和成就的肯定，但是，這是不是也意味著企業對他們的強烈依賴？正如蘋果公司的喬布斯走了，留給蘋果諸多問號，內憂外患，蘋果面臨巨大挑戰。希望所有有類似情況的企業引入標桿管理，將日常工作標準化，由“人治”變“法治”！