百威英博（Anheuser-Busch
InBev，以下簡稱：ABI）是全球領先的啤酒釀造商，也是全球五大消費品公司之一。公司業務遍及全球24個國家和地區，擁有員工約150,000名。多元化的業務版圖，以及在成熟及新興市場的均衡發展，ABI得以發揮綜合優勢，努力實現“最佳啤酒公司；攜手你我，釀造更美好世界”的夢想。
從1995年開始，ABI中國的業務發展，以并購為主要增長模式，在中國的投資累計已超過三十億美元，十幾個省建立了40多家世界級啤酒廠，員工總數近26,000人。并購后的企業管理，最大的難度是在于整合各企業不同的管理模式、不同的管理流程，以及不同的管理標準，形成統一的ABI人力資源管理體系。
不要管理熱潮，要管理效用與效果。
非常多的企業在進行人力資源管理轉型時，是從管理熱潮出發，“別人家三支柱，咱家也三支柱”，而ABI則是從管理效用與效果出發。
ABI人力資源管理體系，重在整合，整合的核心在于“模式、流程和標準”。眾所周知，并購后的諸多企業，這個方面的整合難度是非常之大。既要打破原有的“模式、流程和標準”，又要建立規范統一的“模式、流程和標準”，更要使之執行到位，不出現太大的偏差。
如果從集團管控的角度，去推行這種人力資源管理的整合，既會有各公司中潛意識的抵制，又會有基于各種政治利益瓜葛的不合作。無論是從公司的體量上，還是從實際變革與轉型的接受性上，“集中而不集權”的人力資源共享服務模式也就成為一種必要而且可行的變革與轉型方向。
實用、實效的三支柱人力資源組織模式。
ABI的人力資源共享服務模式，具有一定的實用性。其專家中心（CE），在中國總部，負責政策與策略的研究；其業務伙伴中心（BP），還在各自公司的人力資源部門，負責人力資源各大模塊的決策性工作（其中有少部分操作性工作）；而其服務中心（SC），在廈門，負責人事、績效和薪酬等職能模塊中的操作性工作，并提供信息化系統的操作服務。
百威英博廈門運營服務公司（以下簡稱：BSC）是三支柱中唯一采用聯邦制模式的單元。為什么呢？ABI的管理模式、流程和標準，無論是在制造業務中，還是在營銷業務中，都是以復制為主，僅需要少量的領域專家進行法律、政策層面的修正，這與多元化的產業集團有明顯的差異，ABI中國如果構建聯邦制的CE，明顯體量不足；同理，BP沒有采用聯邦制的運作模式，也與體量有很大的關系。
這種人力資源管理的轉型，從三支柱的原型來看，差異非常大。但并不妨礙ABI利用本次轉型實現公司的管理意圖：并購后企業在ABI人力資源管理體系中的一體化整合。或許，在不久的將來，由于管理問題與管理意圖的變遷，ABI的人力資源管理還會在此基礎上進行不斷創新與完善。
在廈門獨立運營的BSC。
BSC作為經營單位在廈門運營，我們有必要對此進行必要的闡述。BSC是獨立法人單位，為整個ABI系統內企業提供人力資源服務，業務上接受ABI的信息與業務支持部門（IBS）領導。
在業務經營上，BSC提倡：業務流程化、操作標準化和服務優質化，從而提升工作效率、工作質量和客戶滿意度，并通過SLA（Service Level Agreement）服務水平協議進行約束。所謂SLA服務水平協議，是在一定成本約束下為保障服務的性能和可靠性，BSC與ABI系統內其他企業間定義的一種雙方認可的協定。當然，為了體現集中的談判優勢與談判地位，在BSC委外的服務項目中，也會與業務外包伙伴簽署反向SLA協議。
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SEQ 圖 \* ARABIC 1 薪酬核算與發放的SLA協議標準
在人力資源管理流程上，BSC嚴格界定每一具體5階流程的權責歸屬。而這種權責歸屬，更加細化和可視化，實現工作上的“有法可依、有法必依”。如圖2，我們可以清晰明確的看到BP（ABI各級人力資源部）與BSC之間的職能分工。各公司當地的薪酬專員：啟動流程，提交薪酬基礎數據，核對工資數據；Local People負責人（可以定義為三支柱中的BP）：對工資發放進行職能領域審批；Local總經理/廠長：對工資發放進行審批；而BSC的職責：維護薪酬檔案，導入基礎數據進行核算，發放申請，銀行報盤等。
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SEQ 圖 \* ARABIC 2 薪酬核算與發放流程（Payroll業務中心）
知易行難。人力資源管理的三支柱，我們非常容易理解。但在管理實踐中，每一種管理模型都受到諸多的干擾因素，管理目的和管理意圖又伴隨著時勢的變化而變化，管理創新與變革就不能以“管理潮流”為導向，而應該靜下心來，把握人力資源業務的本質，厘清人力資源發展的目標，以效用和效果為衡量標準。也只有如此，才會像ABI一樣收獲人力資源共享服務模式的價值。
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