一、背景概要

KR集團是生產與銷售石油裝備產品的企業。目前公司銷售組織體系為三級體系：集團營銷系統-區域公司-分子公司。在集團營銷體系內，主要有：技術營銷、融資和全球營銷等幾個部門；在區域公司內，主要有市場、技術營銷、綜合管理等幾個部門；在分子公司內，主要有分類營銷、服務銷售以及綜合管理部門，覆蓋全球60多個國家和地區。

公司銷售項目制特點比較明顯，針對項目的最小業務單元，在業內也稱為“鐵三角”：商務人員、銷售支持和產品經理。

二、現象或問題

在世界經濟不景氣的環境下，公司業務增長相對慢了下來，管理的變革與創新也就具備了開展的時機。公司管理層認為目前各地區分子公司主要存在以下問題：1、部門營銷人員的積極性不強；2、商務人員主要關注大項目，不愿意在小項目上付出時間與精力，導致公司產能非常不均衡；3、目前的績效考核只推進到分子公司，沒有具體到崗位，尚未形成壓力的傳遞；4、派駐分公司公司的人員，沒有一種合適的衡量機制，沒有退回的可能性。

當前，公司的組織績效已經建立完善。組織績效主要對分子公司而言，分為經營指標和管理指標，其中經營指標有，業績完成、分類業績完成，占60-70%，管理指標主要有，商機、成單率、本地招聘率、入網計劃、S/A銷售突破，占30-40%，采用年度考核。

當前，營銷人員（主要是指商務人員）的收入主要分為三部分：基本工資、海外補貼和銷售提點。大約每部分占1/3。

簡單問題歸因分析：1、積極性不強，是因為基本工資和海外補貼已經比較高了，導致不少員工沒有積極性；2、關注大項目，是因為大項目雖然提點低，但是提成金額高，也容易完成任務；3、壓力傳遞與退回機制，是因為績效考核沒有到崗位和人員層面。

三、公司目前的解決方案——績效管理

為此，KR集團決定：從績效管理著手。

以商務人員為例，將商務人員分為主攻和副攻。主攻以業績為指標，月度統計、半年考核，依據考核結果將主攻分為6級（分別對應不同的工資等級）。副攻，統一選取3-5個核心KPI，并加入分子公司業績，季度考核，考核結果應用于：將基本工資拿出20%，作為績效工資。

四、解決方案評估

針對前述績效管理方案，主要有以下疑慮：1、公司原銷售采用團隊作戰模式，這種考核結果的應用，是否對團隊合作形成影響？2、這點兒績效工資，能否實現對商務人員的積極性促動？3、績效管理體系，是否真的會對商務人員只關注大項目形成影響？4、是否能夠真正的形成壓力傳遞機制？5、外籍人員的收入體系是否對中籍人員形成影響？（外籍人員的收入按照合同）。

當然，這種績效管理方案，也是有它的價值明顯的地方：1、壓力傳遞信號已經傳出；2、分子公司“總”們，如果需要這個枕頭，退回機制可以形成。

五、反思與感悟

從當天的現場溝通來看，KR的職業經理人引導我們在績效管理的框架內思考KR目前想要解決的問題，但是，在績效方案的結果應用上又涉及到了能力體系和薪酬體系。故此，我們做如下猜想：

1、職業經理人是按照老大的要求，要開展績效管理，而且在績效管理的框架內，要有效解決前述問題。

2、職業經理人已經結合實際情況開發出來初步方案，但是老板不太滿意，所以找我們進行評審，以證明：職業經理人是專業的、職業的。

3、因為職業經理人不愿意節外生枝或者是限于其管理素養，所以將解決方案的思路框定在績效管理的范疇內。

所以，從人力資源管理專家的角度來看：績效管理方案本身，沒有什么太大的問題，但是其效果與效用，大家可想而知。

從KR集團的績效管理應用上來看，犯了李老師經常講的如下幾個錯誤：

1、工具限制了解決問題的初衷。給你把錘子，在墻上打個小洞。就是這種局面，累死你，你也搞不好。要想解決問題，就必須徹底拋開領域分工和模塊分工，要整合才能系統性的解決問題。譬如：在墻上打小洞，就需要整合錘子的力量，釘子的尖銳，出現了新的工具風轉。我們必須明確：企業變革與創新的核心，是要解決問題。

2、工具的認知決定了工具的使用效用。一把刀子，如果你認為它是學習用品，那么它能把鉛筆削尖，如果你認為它是廚房用品，它則可以切菜、切水果，如果你認為它是兇器，那么它可以殺人?？冃Ч芾淼谋举|，是提升績效，實現組織或個人的自我超越，這才是對績效管理有效的、正向的應用。

3、人力資源管理，向來不是簡單的線性思維，而是網狀的系統化思維。人力資源管理的問題的分析，向來沒有前文分析的那么簡單：積極性的降低，焉知不是外籍員工的收入體系影響？焉知不是商務與大后方銷售支持的收入差距影響？焉知不是分子公司總經理個人能力與魅力的影響？焉知不是分子公司組織運作模式的影響？……人力資源管理，其核心在于：員工的認知是什么？員工是對什么的認知？這就是人性。

KR集團管理變革與創新破局的可行思維與思路：

基本前提：1、承認人性，對問題洞察其本質，而不是簡單地歸因。2、對工具與方法的認知提升。3、系統應用個專業領域內的知識，以解決問題為終極目標。

思路1：系統解決問題。系統梳理各級公司組織體系、項目運作機制、崗位管理、能力管理、薪酬管理、績效管理的不同管理模塊，洞察問題的本質，形成解決前述問題的方法論，系統規劃、分步實施、有序推進。

思路2：推行績效管理體系。轉換人力資源管理者的角色，從政策的制定者、發布者，轉換為分子公司人力資源服務的提供者，從組織模式上，將職能的層級分權制，轉換為聯邦制。要想績效管理體系收獲管理效用與效果，首先必須是人力資源組織模式的轉型。從管理現狀，向共享服務的三支柱或HRLO-HRA轉型。然后，根據不同分子公司的發展階段，管理存在的具體問題，從績效管理的角度酌情解決。

思路3：推行現有績效管理方案。那么時刻準備著，績效管理火情的出現，擬定出各種救火方案，然后恐怕就忙于不斷救火了。

三種思路，分為上中下三策。上策，綜合最優，但是對方案制定人員的能力要求非常高，最核心的是：改革的總設計師一定要到位。中策，是一種結構與模式的轉變，最難得地方是打破HR人員現有的固化的思維習慣。下策，是一種無奈之舉，做了總比不做強。