企業在推行績效管理的時候，績效評分是個必然面臨的問題，為了避免考核評分的“集中化”傾向，也就是上級主管在評分的時候不可避免的會有“打高分”的現象，為了避免考核得分居中，分不出優劣，于是常常加上一個強制性的措施——“強制分布”，規定一定百分比的員工是優秀，一定百分比是一般，還有一定百分比的是差，有些企業還采用了末位淘汰制。
其中最典型的案例是美國通用公司推行的活力曲線2:7:1，即每年對全體員工做一個強制排序，20%的優秀員工創造了絕大部分的業績，70%的人屬于業績平平，10%的人業績是拖后腿的，甚至是需要淘汰的。從統計學原理上看，強制分布是非常合理的，但是實際操作起來問題就出現了。誰排在優秀的20%？誰排在落后的10%？排在優秀的為難，為什么呢？因為一有臟活累活：“你是優秀員工，你不上誰上？”誰排在末位就更為難了，平時大家在一起工作抬頭不見低頭見，現在要評落后員工了，甚至要淘汰，怎么下得了手啊！于是很多聰明人就想出了一個好辦法——“輪流坐莊”！為難的事迎刃而解，只要給大伙做好思想工作，排好順序即可。
為什么管理者總以下屬表現拉不開差距為理由不想做強制分布呢？原因有以下兩點：
第一，不愿意承擔責任，不愿意得罪人，不敢管理，縱容低績效員工，因此將矛盾上移，這樣的管理者本身就不合格。在通用電氣，推行2:7:1，也非一蹴而就，杰克?韋爾奇自己也會總結說：“我們的活力曲線之所以能有效地發揮作用，是因為我們花了十年時間在我們企業里建立起一種績效文化。”第二，怕犯錯。怕犯錯即將員工錯劃入20%或10%，管理者會犯這樣的錯誤嗎？當然會，關鍵是措了怎么辦？答案是：錯了，就錯了！利用戰略思維，其實我們很容易得到結論，20%的優秀員工被錯劃入10%的差員工的可能性極小，放在10%的差員工被劃入20%的優秀員工可能性同樣極小。作為管理者應該把主要精力用于激勵和使用好20%的優秀員工，并幫助70%的一般員工成長為20%的優秀員工。通用電氣在實施活力曲線的過程中肯定也淘汰了很多不應該淘汰的人，但是這些錯誤卻保證了公司整體的進步。第一領導力中心經典《績效領導力》項目，幫助企業解決績效管理中的種種難題，助推企業管理轉型與升級。
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