企業戰略重構的過程就是商業模式創新的過程，其目的就是使企業的發展方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式發生整體性轉變，構建全新的經營邏輯，改變傳統的經營形態，是企業重新塑造競爭優勢、提升價值創造能力，達到新的企業經營形態的過程。

     戰略重構并不是為適應市場的短期競爭而采取的權宜之計，而是一種從戰略方向、運營形態到組織管理上的根本性轉變，這種重構是建立在企業能夠預未來見并能把握未來的發展趨勢之上的。企業戰略重構的核心是圍繞企業如何提升或創新客戶價值以重朔企業的競爭優勢，企業戰略重構是一個價值比較與選擇、價值提升與創新的過程。

    企業的戰略重構是一個系統工程，勢必導致企業價值系統的重構，形成新的商業模式，而不是對原有經營形態的簡單調整。

    互聯網時代，大多傳統企業都知道戰略必須重構的重要性，但知道如何戰略重構的企業卻少之又少。戰略重構不同于一般的戰略規劃，一般的戰略規劃往往以公司現有的資源和能力為基礎，而戰略重構則需要對公司現有的資源和能力進行破壞性的重構，所以戰略重構對企業領導者提出了更高的要求，需要領導者既要保持清醒的頭腦、堅定的信念、深刻的危機感和敏銳的洞察力，同時又要善于找尋和把握變革的路徑和節奏，善于通過妥協和平衡，避免公司陷入更大的混亂而失去重構的支撐和力量。 

    所以公司實施戰略重構，戰略方向固然很重要，但是路徑、節奏、手段的把握同樣重要，否則就會陷入“不重構等死，重構找死”的尷尬境地。

    任何一家企業在發展的過程中，都會遇到戰略重構期。戰略重構的動因來自于外部環境的變化，也來自于公司自身成長的需要。當公司的商業模式遇到瓶頸，企業必須對內外條件的變化進行戰略重構，選擇新的生存與成長模式，推動企業穩步前進。現實表明，并非所有中小企業都能持續成長      

     現實表明，并非所有中小企業都能持續成長為大型企業。導致眾多中小企業“夭折”的原因非常復雜，其一就是戰略重構的失誤。

     戰略轉型與重構是一個痛苦的過程，企業轉型意味著將要走向一個不確定性很多的未來，競爭對手、用戶需求、政府管制都有諸多不確定性，因此風險很大。對于大多數傳統企業而言，重構是大勢所趨，而選擇什么樣的重構路徑，則是面前的一大難題。

    諾基亞最先發明了觸屏手機，但卻被蘋果打敗了；數碼相機是柯達發明的，但是柯達并沒有搶占到數碼相機的“風口”，企業目前面臨的是“傻瓜式失敗”：“的確失敗了，但是不知道錯在什么地方。”很多企業具有豐裕的資金、優秀的品牌、頂尖的技術、廣闊的市場、強大的成本控制能力和質量保證能力，但是依然不知不覺失敗了。

    縱觀巨人們倒下的歷史，所犯的基本錯誤，絕對不是資金、技術、市場的問題，而是思維、模式、組織管理、文化的問題。產業在推進“互聯網+”的進步，而很多企業的思維、組織管理依然停留在工業時代。

    面臨一個新的商業環境發展變化，企業的戰略重構與轉型有兩種：一是被迫重構，當問題集中到不能解決的時候，倒逼機制產生，企業不得不轉型，成本很大，失敗可能性大；二是轉型是預見性重構，這要求企業必須具有超強的預見能力，預見性戰略重構的企業成功的幾率很大。

作者簡介：

石澤杰，華智晟遠（北京）管理咨詢有限公司董事長，中國管理科學研究院學術委員會特約研究員，國家科技部專家庫專家評委，南京市政府“領軍型科技創業人才引進計劃321工程”專家評委，鄭州市政府“智匯鄭州·1125聚財計劃”專家評委，多家上市企業獨立董事，主要著作：《開放式戰略》、《無邊界競爭》、《互聯網+戰略重構》、《營銷戰略升級與模式創新》，創辦中國第一家商業模式研究咨詢公司，中國最早從事商業模式創新的研究者，專注研究領域：商業模式創新、平臺戰略、產業互聯網、傳統企業互聯網轉型、電子商務戰略規劃、數字營銷、資本運營、供應鏈管理與金融。