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      在以往的經歷中，習慣了單刀直入，立竿見影，快節奏的工作習慣，對執行力感觸頗深。

     “執行力的理念是上級推卸責任給下級很便捷的手段。”這是萬科總裁郁亮郁總在一次媒體見面會上的講話，他甚至提及自己也不會讓萬科的同事看執行力方面的書。

　　是什么原因讓郁亮如此不待見執行力呢?盡管要解釋清楚這個問題，或許只有郁總自己，但李政權認為我們多少也能從他的話中推測到一些有關執行力在企業中的生態問題。那就是執行力在不少企業中都成了執行者的問題、下面的問題，甚至于成了部分管理者推卸責任掩蓋自身無能的借口!

     到底什么是執行力？管理層又怎么去區分這個看似簡單的問題？
　　　我發現很多企業，特別是剛剛組建的創業公司，工作任務拖延，一問理由就是下屬執行力有問題，就會問責這個執行力不行那個執行力有問題，就不會檢討自己給下屬部署執行計劃或執行工作任務的時候，是否規劃和撥付幫助下屬們沖鋒陷陣的子彈與武器，以及提供那些必需性的火力掩護;所以我們邀約某某管理大師、某某執行力大師來做團隊培訓的時候，請他們講的都是如何讓下屬們抱著感恩心態，端正執行意愿和提升執行技能的問題，而很少意識到如何讓執行力專家幫助自己改變對執行力的認識，從上到下打通執行力在企業中的任督二脈。
　　是的，執行力是由上而下的事實，被我們所忽視。現在不妨讓我們試想：如果企業的領導者對自己制訂的戰略目標和企業愿景都缺乏信心，又如何讓自己的團隊去相信、去執行與實現這些目標和愿景呢?如果一個領導者對執行力都沒有正確的認識，在其大講特講執行力的時候，都沒想過改變與努力營造有利提高企業執行力的業務流程、薪酬績效指標體系、授權機制、執行力文化等，又怎會擁有一支具備高效執行力的鐵軍?
　　這樣的企業領導者，甚至不會得到幾個具備執行管理能力的管理者。是故，在我們身邊的諸多企業里存在著林林總總怪天怪地就是不怪自己的管理者。
　　一旦你講他們運營指標、營銷指標、銷售任務指標完成得不理想，他們會說這是公司責任，因為“我們沒有培訓好，品牌影響力不明顯”;一旦你講他們員工營銷部主動，沒見到員工對任務指標產生敏感行為，他們會說這是“某某下屬的執行力有問題”。
　　也就是說他們總在歸責公司責任和怪罪下屬，卻就是不會問責自己。我想這或許也是萬科總裁郁亮認為執行力就是推卸責任給下級借口的一大原因。
　　這是一種可怕的連環效應。就像古訓“上梁不正下梁歪”所寓意的一樣，企業領導者及管理者在執行力計劃及管理上的缺陷必將最終滲透與腐蝕到我們的團隊，讓我們執行力的脊梁缺鈣，就是挺不起來。
　　大多數的人談到執行力的時候，都在說類似前述“下面的執行力有問題”的話，甚少有人愿意去面對、去反思團隊執行力和自己的關系。
　　
　　我們不妨這樣試想：我們的團隊為什么沒有執行力呢?是人力資源部門為我們招募進了缺乏執行意識、執行態度和執行技能的人?可是，難道這里面就沒有自己主導招聘進來的人嗎?即便所有人都是“有眼無珠”的招聘官弄進來的，作為一個管理者難道就沒有培養和提升團隊執行力的責任與義務嗎?即便你努力履行這樣的責任，到最后發現他們全是些“腦袋里面少根筋的人”，你就能肯定自己在執行力的提升上做出過最大的努力并用對了方法嗎?
　　很少有管理者能夠在這些問題上全部給出肯定的答案。事實是丑陋的，一旦一個管理者認為下面的人都有問題的時候，通常都是他自己有問題。事實上，和管理者們認為執行力問題全在下面剛剛相反的是，執行力問題的根源都在上面，都在高層，在于我們這些中高層管理者。
　　現在，已經有一些企業的領導者和管理者意識到自身的問題，他們不再把執行力通通推給自己的下屬，自身也在通過博覽執行力與領導力的書籍，或者參加主題相近的培訓，再或者雇請專業的執行力顧問，妄圖找到團隊執行力問題的原委和解決辦法。
　　但僅有這些又將迎來一個殘酷的現實：如果執行力不能在自己的心里內生，即便掌握了各式各樣的執行力提升技巧，即便有再多的補課卻都是徒勞的，最后還是會回到怪罪下面執行力不行的問題上。
　　之所以這樣講，是因為那些中高層的管理者與企業領導人，他們決定著企業的執行力生態與文化，如果不能圍繞執行力的提升從執行力生態的營造、機制、流程乃至自我約束力上做出改變，一切都可能無從談起。
　　當一個企業在增加業績指標的同時，卻反其道降低大家的薪酬標準的時候，又怎能讓團隊成員們憋足勁向前沖?當一個企業在一個財年都過去一半的時候，都還沒有公布該年的績效考核指標，又怎能通過考核導向去指導業務導向，并確保預期的執行?當一個企業的領導者與管理者們安排執行計劃或事務的時候，都只有責任的托付與轉移，卻遲遲不肯做出權、利及人、財、物的支持，又有多少人能成那巧婦做無米之炊?
　　當一個企業的授權機制還僅僅停留在嘴上，連一個幾千塊的促銷場地的租恁費用，都要等到總部的自己同意和審批的時候，我們又怎能確保自己的團隊能主動積極的配合總部執行促銷活動?當一個企業的領導者和各級管理者們都養成了“我只看結果”的思維的時候，又有誰會去監控執行過程中的關鍵績效點，又有誰勞心費力的去培養偏執于執行細節的下級管理者?
　　有太多、太多情況不一卻又性質類似的問題，在影響著我們執行力的好壞與高低。執行力要有所改善，我們就必須減少自身對執行力的負面影響和拖后腿的問題，但這種轉變顯然需要我們先由自身做起。　　
　　其一，隨時提醒自己“執行力低下的問題根源都在上面”，為自己所追求的執行力制訂出清晰的計劃管理和保障體系。
　　其二，任務指標、事務計劃不是責任的托付和轉移，我們既要為自己的團隊提供掩體與火力支持，又要有所投入到下屬們技戰術的訓練中去，努力培養與提升團隊成員們的執行意識、執行態度與執行技能等。　
　　其三，不要只講“能者多勞”，還要講“如何多勞多得”，結合一段時間內的階段性工作重點，修正自己的薪酬績效考核體系，把那些影響績效的關鍵績效點裝進考核指標中去，并跟蹤監管和確保兌現。
　　其四，業務是處在不斷優化的過程中的，那些原本看似合理的業務及管理流程也需要做出相應的優化和規整。
　　其五，牽制與制衡各個部門及區域分支機構是必要的，但層次及權限清晰的授權機制、利益分配機制卻正是提升執行力的有效武器。
　　其六，我們的團隊不僅需要“好結果”的明星，同樣也需要精彩的“過程執行性”榜樣，褒揚并在團隊中分享他們的經驗。　
　　其七，在中基層中選拔和培養一批專注于執行細節的“看門人”，他們會成為我們的執行力“保安”。
　　其八，要擁有一個有執行力的團隊，我們就需要往執行力的道路上走兩步，而不僅僅是“給我上”。這帶頭走幾步，既是示范和推動，也是表達決心和確立規則。
　　其九，執行力不僅靠驅趕、激勵和過程管控等獲得，在目標與愿景上與團隊成員們達成共識，激發他們的興趣與雄心，一樣在產生生產力和行動力。
　　所以，讓我們從權力的寶座上下來，參與到與更多執行者溝通中的盛宴中去吧，讓“問題都在前三排，根源就在主席臺”講的是別人吧!