通過研讀陳泓冰先生的《標桿興國》一書，我們可以得知泓冰先生的標桿管理“一環”為“立標”、“對標”、“達標”、“創標”的“標桿環”；“四法”為“責任層級法”、“要素建模法”、“剪刀思維法”和“協同創標法”。而在企業實際進行標桿管理實踐活動時，應用的最多的是前三法。但對于三法之間的關系，很多企業員工在實際工作時總會疑惑。在筆者看來，可以從下方面理解二者的區別和聯系。

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1. 區別

1.1  二者對待問題的思維方式

責任層級法的核心理念與“海恩罰則”類似，即任何不良結果的發生其背后都平均由29個問題積累而造成，每一個問題背后平均有300個不良因素，每一個不良因素背后都有1000個環節責任問題。也就是說一個事故發生，除了最直接的當事人以外，背后隱藏的還會有很多其他人的責任。如何更清晰的界定“其他人”的范圍，則可以運用“責任層級法”進行分析。除了當事人以外，其主管領導層面的責任，主管領導的領導（也可以稱為公司領導層面）的責任。通俗來講，即由基層員工向高層領導，由低級別向高級別進行責任分析，也就是“推己及人”。從這個過程來看，這是對問題進行發散的思維過程。

要素建模法更多的是針對某一類問題，分析影響其發生的幾個關鍵因素，即“要素”。這些要素絕大多數是對問題至關重要，甚至牽一發而動全身。只要解決了這些要素，問題也就會迎刃而解。從這個過程來看，要素建模法更多的是對問題進行聚焦處理的過程。

1.2  二者的主要作用不同

責任層級法通過對不同層次的人員進行責任劃分，從而查找到問題背后的問題，原因背后的原因，力求找到根本問題和原因。從這個角度來看，責任層級法主要用于問題發現。

要素建模法則致力于問題解決。從問題入手，思考解決該問題的關鍵要素。與責任層級法相比，要素建模法思考的更深入，除了關鍵要素，還要思考關鍵要素如何實現。

2．聯系

2.1 責任層級法是要素建模法的“前道工序”

從一定程度上，責任層級法是要素建模法的“前道工序”。責任層級法按照不同級別對問題進行發散后，出現不同層級的不同責任人的眾多問題。這眾多的問題有的性質相同或相近，有的問題的解決依賴于其他某個或某些問題的解決，因此需要對問題進行歸類分別來解決，而這歸類聚焦的過程則更適合要素建模法。

2.2 責任層級法為要素建模法提供解決思路

一定程度上責任層級法是要素建模法的“前道工序”，但也可以為要素建模法解決問題提供思路。要素建模法在系統的分析出問題解決的關鍵要素后，還需要對要素如何實現做出詳細的解釋，比如標準、制度、方法、措施等。每個要素如何實現，都需要按照責任層級法的思路，分析出什么人在什么時候應該做怎樣的事情，達到什么樣的效果。

綜上所述，責任層級法和要素建模法并沒有特別明確的界限，不能明確清晰的界定出在什么時候用責任層級法，什么時候用要素建模法。而標桿管理是一個具有強大包容性的方法論，具有非常靈活實際的使用法則，怎樣能夠更好的解決問題就用怎樣的方法。因此企業在利用標桿管理方法進行管理提升的時候也需要主要兩種方法的有機結合，才能更好的達到標桿管理的效果。