前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機的零部件和整體電子化水準與同時期的美國戰(zhàn)斗機相比要落后很多，但因為設計者考慮了整體性能，對各個零部件進行了協(xié)調的設計，使得該機在升降、速度、應急反應等方面達到了世界一流水準，這種意想不到的效果被西方稱為米格-25效應。

米格-25所體現(xiàn)的協(xié)同效應正是標桿管理理論所追求的終極目標——戰(zhàn)略協(xié)同。戰(zhàn)略協(xié)同思想來源于國際標桿管理權威專家陳泓冰先生對二戰(zhàn)時德國的閃電戰(zhàn)理論中陸空協(xié)同作戰(zhàn)的理論延伸，并最終成為泓冰四法中的“協(xié)同創(chuàng)標法”。閃電戰(zhàn)本身其實就是一整套由空軍、坦克、火炮、步兵組成的戰(zhàn)略協(xié)同體，是一種時間和空間的量化標準和匹配體系。陳泓冰先生將其引入企業(yè)管理，成為了企業(yè)內部戰(zhàn)略協(xié)同。

所謂企業(yè)內部的戰(zhàn)略協(xié)同，指的是企業(yè)內部各個部門和員工之間實現(xiàn)一種無縫的銜接，共同為完成一個目標而努力。企業(yè)內部的各種工作關系就如同機器的齒輪一樣，在互相咬合轉動的過程中，總是存在這樣或那樣的磨損，無論單個員工和部門如何高效有力，如果不能做到協(xié)同，就會產生內耗，甚至互相掣肘，加速企業(yè)的老化。陳泓冰先生的目標正是要從戰(zhàn)略層面消滅這種內耗，從而讓企業(yè)進入一種毫無阻力的高速發(fā)展狀態(tài)，在短時間內就可以讓企業(yè)成為行業(yè)第一。應該指出的是，陳先生尤其強調了要區(qū)分協(xié)同與協(xié)調之間的界限。當前企業(yè)在制定計劃的時候普遍強調要協(xié)調部門關系，事實上協(xié)調一詞更有疏通人際關系的意味，其對待企業(yè)之間阻力的態(tài)度本身就是片面的、有偏頗的，而協(xié)同則是一個更加理性的名詞，它強調了制度和標準的重要性，強調了時間、空間、資源的全方位對接、配合，與簡單地協(xié)調絕不是一個層面的意義。

要做到企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同是非常困難的，它需要企業(yè)按照立標、對標、達標創(chuàng)標的四步法，結合剪刀思維法、責任層級法、要素建模法、協(xié)同創(chuàng)標法四種具體手段整體行動。以提升企業(yè)新產品研發(fā)速度這個目標為例，首先按照剪刀流的思維方法對新產品研發(fā)過程進行分解，提煉出影響產品研發(fā)水準和速度的要素，同時按照責任層級法對出現(xiàn)問題的相關部門進行責任分層和問題排查，從基層員工到管理層都明確自身的職責分工和缺失的基準，在各個部門職責和分工明確的基礎上，開始實施各部門的具體協(xié)同工作。在這個新產品研發(fā)速度的問題上，會有很多部門為此負責和作出改變。例如，戰(zhàn)略規(guī)劃部應當對新產品研發(fā)的速度進行重點規(guī)劃，而財務部門則要預留出足夠的相關預算，技術部門根據(jù)產品研發(fā)的要求更新設備，采用更先進的技術手段，設計人員應該摒棄手工作圖的落后方式，代之以更先進的建模軟件，采購人員強化標準件采購流程，縮短采購總體時耗，生產線工人加強反應能力，減少生產卡頓......。可以想見，當所有部門之間去除芥蒂和扯皮，全力推動一個目標的時候，會產生什么樣的效率提升。

實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同的狀態(tài)并不是一蹴而就的，它需要企業(yè)日復一日的努力，將各項工作指標量化、規(guī)范起來，目前已經有部分企業(yè)在陳泓冰老師所帶領的泓冰專家團隊的輔導下，在一定范圍內達成了高效的部門協(xié)同，例如近年來發(fā)展迅速的中金嶺南，將高鐵列車修建到世界各個角落的中車集團等，相信在未來會有更多企業(yè)認識到戰(zhàn)略協(xié)同的價值，而他們的企業(yè)經過努力，也將像米格-25那樣沖天而起，成為藍天上盡情翱翔的雄鷹。