善用社會智慧資源、鑄就企業(yè)專家智囊團

      我國許多大中型企業(yè)，無論是國有、集體還是私人的企業(yè)家，往往在身體邊聚集著一批企業(yè)內部的專業(yè)、技術、管理人才和外部的企業(yè)家、關系戶人才，甚至是專家學者人才；但是，往往會受到企業(yè)主權者個人觀念的影響、關系影響、利益影響等等的多因素限制，而無法達致科學、客觀、正確的智慧資源的支撐作用，往往傾向于主權者的意志和觀念。長此以往就形成了企業(yè)固有的傾向性慣習，我統(tǒng)稱為“體制智囊團”的企業(yè)模型。如同社會管理一樣，會形成因為體制問題而無法解決、無法克服的矛盾和觀念模式。而且在中國傳統(tǒng)文化積淀，形成上行下效的權威時代，企業(yè)同樣不能夠脫離“小社會”形態(tài)，“關系利益”體制的狀態(tài)。因此，許多企業(yè)或者集團，往往以“小社會”觀念，掩蓋著企業(yè)自身長期的主導戰(zhàn)略思想和經營管理宗旨。眼睛看政府、市場看關系、經營看政策風向，走一步看一步；看起來步步為營、穩(wěn)扎穩(wěn)打，可是，失掉的卻是企業(yè)自主的方向和目標。

      美國和歐洲發(fā)達國家的許多大中型企業(yè)，幾乎都會形成自己的“管理體制、經濟體制、利益體制”的獨主性，在企業(yè)獨主的狀態(tài)之中，形成著自己的核心能力。大量的非核心能力，依靠“外包、外發(fā)”的社會資源整合力量，包括智慧資源的智囊外包。比如企業(yè)需要立項投資，除了需要利用企業(yè)自己的智慧資源以外，往往需要通過社會智慧資源的智囊團，形成第二人立場的立項評估和可行性評價。中國的許多企業(yè)，雖然也有這種方式，但是往往是為了應付第三方需要，而并非是出自企業(yè)自身的客觀需要。

     這里所說的“第二人立場”，雖然也是利益交易的外包行為，但是，不涉及關系利益、體制利益，不受企業(yè)主權者的影響，以“旁觀者清”“專業(yè)精通”、“客觀真實”的智囊成果，往往能夠提供可靠的咨詢結論。又比如，中國的許多企業(yè)的培訓，看起來培訓量不小，往往效果不大。一般采取企業(yè)內部培訓人員實施培訓和聘請專家學者培訓。但是，內部培訓人員因為是在體制內，雖然對企業(yè)狀態(tài)了解的比較清楚，但是往往是“不能說的不說”，能夠說的“看風使舵說”。聘請專家學者的培訓，雖然是一個好方法，但是，對企業(yè)狀態(tài)了解程度不足，往往形成的是針對性不強的通用培訓效果。  

     我在發(fā)達國家經歷了多次企業(yè)培訓，這些企業(yè)，往往是一定時間段的顧問智囊團考察方式的培訓，也就是參與企業(yè)顧問考察咨詢方式的企業(yè)培訓，形成企業(yè)需要項目的顧問智囊團培訓。培訓效果根據(jù)項目實現(xiàn)結果，給與固定時間段的評價和結論。臨時聘請專家培訓的情況比較少，而且是針對項目的專業(yè)培訓，才采取臨聘培訓的方法。特別是在德國和日本，大中型企業(yè)60歲以上的顧問智囊團培訓方式很普及。

      中國的多數(shù)企業(yè)培訓，雖然需要專家學者的智慧和社會力量，但是，培訓根基膚淺、培訓效果不能夠獲得評價；甚至“激情”一過，一切照舊。企業(yè)內部培訓人員的培訓，雖然具有長期性；但是，不可能養(yǎng)一大批具有實踐經驗的培訓人員，也不可能在知識細分的知識時代，企業(yè)內部的培訓人員，能夠掌握企業(yè)方方面面的知識。因此，中國企業(yè)的培訓，普遍出現(xiàn)“急需”與“效果”脫離的困境；也不可能讓企業(yè)的每一個高管或者管理人員，都送進培訓院校進行培訓；而且，中國的許多培訓院校的培訓，通常獲得的是通用基礎的效果。解決這個問題的出路，本人認為，根據(jù)企業(yè)項目的需要，不間斷地采取不同經驗和知識學者的“顧問智囊團咨詢培訓”的方式，完成一些專業(yè)培訓以后，通常是三個月到一年，超過一年的不多，再另行更換企業(yè)需要的顧問智囊團培訓。現(xiàn)在的中國，已經出現(xiàn)了許多企業(yè)家、高管經歷的培訓專家和學者的社會智慧資源。而且通常顧問智囊團的咨詢培訓，是企業(yè)代價最低、效果最好的咨詢附加值和實戰(zhàn)培訓方式。

宋哲民    2015年10月29日