最近在研究學習尤登弘老師的贏利中心管理模式，這是一種讓企業(yè)能夠快速增利的經營模式，我有一種預感，這種模式將在民營企業(yè)掀起一場大的經營管理模式變革。讓我感到驚喜的是，這兩天走訪的幾家溫州鞋廠，竟已率先把這種理念運用到了自己的企業(yè)里，雖然他們不知道這種模式叫贏利中心管理模式，而只是單純的憑借自己多年做企業(yè)的經驗認為把大工廠拆分成一個一個小工廠進行獨立核算，把企業(yè)做成平臺， 真正減少管理內耗，增加利潤，而事實證明，他們用這種方式在整體制鞋行業(yè)利潤薄弱大環(huán)境不好的情況下，確實一定程度上解決了管理難題，也賺到了錢。同時，這也證明尤老師的通過劃小核算單位，把企業(yè)單一的利潤主體變成多個利潤主體的組合的經營理念和老板實踐出來的的想法是一致的，是滿足市場需求并能有效實施的。這種管理模式結合了稻盛和夫的阿米巴經營理念和張瑞敏的人單合一經營思維，真正與中國民營企業(yè)的特點相結合，劃煩為簡，容易落地，方便管理，是值得中國民營企業(yè)大膽嘗試和推廣的一種經營模式。我希望通過分享，能幫助更多的朋友了解并運用這種模式到自己的企業(yè)當中去。

這種創(chuàng)利結構的經營管理模式，是由中歐EMBA結業(yè)課老師、中國阿米巴落地大師——尤登弘老師創(chuàng)立的，尤老師做業(yè)務出身，后從事會計、管理工作30多年，從實踐出總結出來了這套經營理念。其核心有如下幾點：

1、以員工需求為基本點，快速復制“小老板”，人人都是經濟人

很多朋友會深有感觸，在企業(yè)里，整個公司除了老板和股東會關心公司的利潤增長，絕大部分員工都不會關注；也有很多公司銷售額在不斷增長，但利潤反而在減少，甚至虧損狀態(tài)；我們每天都在說控制成本，但員工對花錢多少并不在乎；我們每天都希望員工有主人翁意識，但員工還是沒有感覺。為什么？因為利潤和員工無關。

過去，我們總認為管理內耗源于流程不暢、職責不清、績效考核或者員工素質太差，公司大小事務靠老板一個大腦在支撐，老板就成了公司110,120,119，我們期望透過專業(yè)分工和績效考核來實現(xiàn)員工和組織效率最佳化，我們期望能招聘一個全面懂得組織、流程、戰(zhàn)略、經營、生產的復合型人才來分憂解難，卻發(fā)現(xiàn)總難達到想要的結果。如果不從利益上把員工放到老板的位置上，員工就永遠不會站在主人翁的角度去思考和解決問題。

贏利管理模式下，每一個核算小單位都是一個贏利中心，透過對戰(zhàn)略目標、市場目標、收入、利潤的規(guī)劃，尋找能夠承擔創(chuàng)利責任的主管，通過財務管理報表核算出真實的利潤，編利潤報表給他，與他進行利潤分配，培養(yǎng)他去承擔起創(chuàng)收、降本、增利的責任。給他對等的利、權、責設計，給他全面的考核指標體系，要他針對指標異常部分做改善。讓他在過程中快速、積極地自我學習成長，承擔起協(xié)同開創(chuàng)公司偉業(yè)的責任。

如此贏利中心主管就成了為企業(yè)不斷創(chuàng)利的小老板。這跟很多企業(yè)正在運行的事業(yè)部或分子公司獨立核算有點類似，但贏利管理模式下，核算單位劃得更小，可以是一個部門，可以是一個產品，可以是一個區(qū)域，可以是一個員工，可以是一個客戶，用這種方式我們可以設計出一級贏利中心，二級贏利中心，三級贏利中心，最終人人都是小老板，人人自主決策，參與經營，人人關心利潤。在這種模式下，員工努力降本增收，管理內耗自然降低，老板比以前管的少賺得多！

2、以利潤為目標，以財務結果為指導，人人都有一張利潤表

企業(yè)經營的目標是什么？是利潤，我們不得不承認，所有企業(yè)經營的結果最終是以財務數(shù)據呈現(xiàn)的。所以，脫離財務數(shù)據的管理決策是不科學的，是無效的。

自問：我們的財務提供給我們的財務數(shù)據，是每月組合過的3張會計報表，還是分部門、分產品、分客戶、分市場單獨核算的管理報表？

如果只是組合過的會計報表，當我們發(fā)現(xiàn)利潤表上的數(shù)據為“-”的時候所有決策就滯后了，損失無法避免。財務數(shù)據管控不是那張組合財務報表，不是的，是必須細節(jié)化，必須核算小單位，可以是一個部門，可以是一個產品，可以是一個區(qū)域，可以是一個員工，可以是一個客戶，數(shù)據體現(xiàn)出每一個核算小單位的創(chuàng)收是多少？成本是多少？利潤是多少？通過這樣的財務管理報表，管理者才能夠清晰的知道各個市場做得怎么樣，每個市場的增長變化是什么？每個產品的贏利狀況如何？每個業(yè)務員的利潤貢獻是多少？每個客戶發(fā)生了怎樣的銷售變化？發(fā)生了什么樣的問題？誰在承擔，該怎么改善？從而為經營決策隨時做出正確的判斷和快速的反應。

簡單來說，贏利中心管理模式下，公司整體利潤是由一個一個核算小單位的利潤相加的組合，每一個核算單位都有他獨立的管理報表體現(xiàn)。

利潤 =產品1利潤+ 產品2利潤+ 產品3利潤 + ……

=業(yè)務員1利潤 + 業(yè)務員2利潤 + 業(yè)務員3利潤 + ……

=客戶1利潤 + 客戶2利潤 + 客戶3利潤 + ……

=訂單1利潤 + 訂單2利潤 + 訂單3利潤 + ……

= + ……

3、以市場為導向，以客戶為核心，花錢的為賺錢的服務

自問：我們公司是市場重要還是運營重要？以市場為導向還是以技術/產能為核心？

偏向以規(guī)模為導向，通過經濟規(guī)模效應而弱化以市場為導向的經營，結果往往是全部行業(yè)都規(guī)模過剩，市場擴充困難，產能利用率偏低！這也是很多企業(yè)庫存積壓的原因。

企業(yè)經營的目標是利潤，利潤從哪里來？從市場來，而客戶是市場的利潤源。所有，經營管理要以市場為導向，以客戶為核心。

尤老師在他的課堂上會講到，組織內的所有“人”與”活動”與”資源“ 都在支持市場的銷售。 “公司選擇的市場定位與運營上的研發(fā)、技術、流程、產能，都是這群人把它變成客戶埋單的，所以成為效益!”

我們是否常常有種感受，企業(yè)都是靠老板在指揮，員工都是往上聽， 總經理大多時間不在創(chuàng)造績效而在內部協(xié)調；各部門各自為陣，各部門靠單一的專業(yè)指揮工作；員工缺乏自主意識，需要被考核被監(jiān)督才能達成目標，這些都是行政管理架構帶來的弊端。

創(chuàng)利結構，按照前方和后方進行職能劃分，前方打仗后方支援，花錢的服務賺錢的，讓賺錢的傾聽市場聲音，決定資源配給。真正實現(xiàn)市場指揮企業(yè)。

在人才、資源、資金缺乏和管理基礎薄弱的背景下，化大為小的這種贏利中心管理模式無疑是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最好選擇，當然，在建立這種模式的過程中，也需要注意以下幾個重要事項：

1、梳理公司價值鏈，明確主導流程

2、畫出創(chuàng)利管理結構圖，明確前后方

3、明確核算單位，建立共同體

4、確定核算方式，創(chuàng)建“劃小核算單位”的內部市場機制

5、建立核算單位的責任體系

6、設計各核算單位管理報表

7、設計利潤分配機制

8、設計BSC價值指標

9、進行數(shù)據統(tǒng)計與核算分析

10、召開管理經營會議

11、培養(yǎng)小老板經營管理能力