走訪了傳統小制造廠，幾個特征數據值得反思
1.一年毛利幾百萬，二線人員工資去掉百八萬，其他費用去掉百八萬，所剩無幾。
2.配備其全的部門和經理，幾十個人，不產生什么效益，反而產生內耗，工作效率極低。
3.老板所有想做的管理改善都成為員工的任務，成為加薪的籌碼，成為執行的難題。
出路在哪？
1.根據價值鏈，利潤鏈，確定是做純加工制造的工廠還是做市場的運營。純加工制造拼的就是最低價格，最好品質，最快交期。做市場運營拼的就是產品，市場，品牌。
2.精簡結構，刪減層級，去掉不產生效益的部門和崗位，減少協調溝通，提升效益。無形成本最大的就是效率成本，包括員工效率和資本效率。這部分成為吞噬的利潤的最大惡魔。
3.確定參與經營，自主決策，利潤共享，風險共擔的經營機制。劃小核算單位，可以是研發生產銷售的獨立核算與內部買賣，可以是獨立的產品客戶渠道項目人員。選取獨立核算單位的小老板，負責核算單位的經營指標，建立與其共享的利潤分配機制，讓其關注增收降本。
重點還是如何讓員工成為主動積極的小老板。讓大家對利潤達成，資金投資收益負責。
4.規范經營會計報表體系，而非稅務會計報表。清楚各核算單位數據來源，數據歸檔方，核算利潤，核算分析方法，為企業經營活動提供決策數據。形成核算單位的透明經營，自主經營，分享經營，信任經營的環境。
5.設計各層級各單位的利潤核算表和績效指標鏈。通過經營報表和財務指標達成反映管理問題，通過績效指標確保管理改善落實
沒利潤的核心原因
1.除了老板，沒人關注利潤
2.收入與成本費用被無形隔離，不對話反而相互牽制
3.不知道銷售費用是否有效支持到收入
4.二線人員越來越多，管理費用越來越高
5.企業運營不圍著市場轉反而圍著內部轉，內耗嚴重
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