走訪了傳統(tǒng)小制造廠，幾個(gè)特征數(shù)據(jù)值得反思
1.一年毛利幾百萬，二線人員工資去掉百八萬，其他費(fèi)用去掉百八萬，所剩無幾。
2.配備其全的部門和經(jīng)理，幾十個(gè)人，不產(chǎn)生什么效益，反而產(chǎn)生內(nèi)耗，工作效率極低。
3.老板所有想做的管理改善都成為員工的任務(wù)，成為加薪的籌碼，成為執(zhí)行的難題。
出路在哪？

1.根據(jù)價(jià)值鏈，利潤鏈，確定是做純加工制造的工廠還是做市場(chǎng)的運(yùn)營。純加工制造拼的就是最低價(jià)格，最好品質(zhì)，最快交期。做市場(chǎng)運(yùn)營拼的就是產(chǎn)品，市場(chǎng)，品牌。
2.精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)，刪減層級(jí)，去掉不產(chǎn)生效益的部門和崗位，減少協(xié)調(diào)溝通，提升效益。無形成本最大的就是效率成本，包括員工效率和資本效率。這部分成為吞噬的利潤的最大惡魔。
3.確定參與經(jīng)營，自主決策，利潤共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的經(jīng)營機(jī)制。劃小核算單位，可以是研發(fā)生產(chǎn)銷售的獨(dú)立核算與內(nèi)部買賣，可以是獨(dú)立的產(chǎn)品客戶渠道項(xiàng)目人員。選取獨(dú)立核算單位的小老板，負(fù)責(zé)核算單位的經(jīng)營指標(biāo)，建立與其共享的利潤分配機(jī)制，讓其關(guān)注增收降本。
重點(diǎn)還是如何讓員工成為主動(dòng)積極的小老板。讓大家對(duì)利潤達(dá)成，資金投資收益負(fù)責(zé)。
4.規(guī)范經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表體系，而非稅務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表。清楚各核算單位數(shù)據(jù)來源，數(shù)據(jù)歸檔方，核算利潤，核算分析方法，為企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)提供決策數(shù)據(jù)。形成核算單位的透明經(jīng)營，自主經(jīng)營，分享經(jīng)營，信任經(jīng)營的環(huán)境。
5.設(shè)計(jì)各層級(jí)各單位的利潤核算表和績效指標(biāo)鏈。通過經(jīng)營報(bào)表和財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)成反映管理問題，通過績效指標(biāo)確保管理改善落實(shí)

沒利潤的核心原因
1.除了老板，沒人關(guān)注利潤
2.收入與成本費(fèi)用被無形隔離，不對(duì)話反而相互牽制
3.不知道銷售費(fèi)用是否有效支持到收入
4.二線人員越來越多，管理費(fèi)用越來越高
5.企業(yè)運(yùn)營不圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)反而圍著內(nèi)部轉(zhuǎn)，內(nèi)耗嚴(yán)重