“任何人的領導力發展，都需要一個持續的過程，喬布斯也是一樣。”
第一級：“職位” 關鍵詞：權 力 第一級別是我們所有人的起點
領導力的第一級，是依賴職位賦予的權力去領導，人們追隨你是因為他們不得不這樣做。
第一級別是我們所有人的起點，因為我們有這個頭銜或職位，可以據此領導別人，但這不意味著你就是一個好的領導者。
如果人們跟著你，不是因為你是好的領導者，而是他們別無選擇，比如為了薪水，為了保住工作，那么，你就沒有發揮領導力的效能。如果你只是一個職位領導者，而你沒有發展自己，超越它。
他們的行為很可能是：用最少的付出來換取這份工作，如何可以做得更少些，更容易些。當人們不愿付出最大努力和才能，組織自然就無法變得優秀，企業也無法實現卓越。
所以，”職位不能造就領導者，是領導者造就了職位“。
但是，一級領導力帶來的好處，是它給了你一個“領導的機會”，讓你有機會去學習，發展和踐行領導力成長，這是五級領導的核心。
當人們被問及：“為了讓公司變得更好，你會如何改變？” 絕大多數人的回答是：“建設一個更好的團隊”，“提升下屬的工作技能”，“改善客戶服務”，“實施更有效的戰略舉措”等等。很少有人會說：“如果公司要變得更好，我必須變得更好”。我的領導力最大的挑戰不是領導好別人，而是如何領導好自己！如果我能做的更好，如果我能成長，我的人就能成長！ 領導力是一個動詞，而不是名詞。名詞意味著職位、權力、頭銜、等級；動詞則意味著采取行動，發揮影響力，把人們從一個地方帶到另一個地方。
領導力作為動詞，還意味著我們可以不停留在第一級，我們可以積極地邁向領導力的第二個級別，以及另外更高的級別。
第二級：“許可” 關鍵詞：人際關系 領導力的第二級別，是通過建立和發展人際關系去領導
人們跟你不是因為沒有選擇，而是他們愿意，他們想要追隨你。這和第一級有天壤之別！
人們開始付出他們的心，發揮他們的能量。如果想要他們100%努力，那么必須建立和他們之間的人際關系。正如一句格言所說：“只有當人們知道你有多么在乎他們時，他們才會多么在乎你的想法”。
領導者開始注重和人們建立鏈接，積極發展人際關系，這是領導力的基礎。因為領導力的實質，就是影響力。要影響他人，你就必須走到他們中間，和他們建立起鏈接。
“領導者是孤獨的，因為他站在山頂上”。真正的領導者永遠不說這樣的話，他們會從山頂上走下來，走到人們中間去，和他們建立鏈接。只有你知道你的人在哪里，才能將他們帶到要去的地方。當領導者再次回到山頂，此時你不是一個人，你不再孤獨，因為你帶著你的人一起登上山頂。如果你只是追求速度，那么你只是一個人獨自長跑，真正的領導者是帶著人們一起沖向終點；而且，是讓他的人們先越過終點線，而不是自己。
這和老子《道德經》中所闡述的“圣人後其身而身先，外其身而身存。非以其無私邪！故能成其私”，似乎是同樣的哲理！
有效的二級領導力，需要做好三件事
第一件事：傾聽
要成為一個卓越的領導者，首先要學會傾聽，聽比說更重要，更優先。
領導者如何與他的人們保持鏈接并建立關系呢？不是通過告訴別人你在哪里，而是通過了解他們在哪里，從而來建立鏈接的。
所以，二級領導者需要做的是：傾聽，了解，然后領導；再傾聽，再了解，然后再領導。優秀的領導者，通過不斷地傾聽，來得到有效發揮領導力的線索。
如果你能首先幫助人們得到他們想要的，他們就會幫你得到你想要的。我怎么知道他們想要什么呢？我必須在人群中慢慢地走，因為我傾聽，還有，我提問。
第二件事：提問 好的領導者，必須是懂得如何提出好問題的那些人。愛因斯坦說：“如果給我一個小時，去解決拯救地球這樣生死攸關的問題，我會花59分鐘去界定我要解決什么問題，然后用余下的一分鐘去解決問題”。
管理和領導的區別是：
管理者用統一的方法來管理人，以追求效率，他們不會顧及個體的差異；領導者則用不同的方法，來領導不同人，因為他們明白追隨你的人各自有各自不同的原因。
領導者會關心個體的性情、動機、夢想等因素。所以，在領導好之前，領導者需要通過提出關鍵性的問題，來打開領導力之門，他們提問，然后傾聽。
領導者在日常工作中，為什么不能或者不愿意，用提問來取代給答案呢？主要是以下這些思維模式造成的：
1. 自以為是：我知道答案（vs 什么是我的假設？我怎么確認我的假設？）
2. 自我中心：我不在乎別人的想法（vs 啟發別人思考會使對方更好地接受）
3. 自慚形穢：我是不是提了個太笨的問題？（vs示弱是一種優勢）
4. 失去掌控：直接給指令，少走彎路，少失敗（vs領導者要讓他人成功和自豪）
5. 不傷和氣：沒必要挑戰別人（vs領導者需要挑戰他人，發揮潛能）
6. 害怕答案：答案是我不想知道的事實（vs領導者需要直面殘酷的事實）
以上是限制領導力發揮的常見思維模式。這也就是為什么說：領導好別人之前，要先領導好自己！
當領導者放下自我，放下預判，帶著好奇心去了解，帶著共同探究的動機，去啟發他人，你才有可能提出“有價值”和“有力量”的問題。
第三件事：觀察
優秀的領導者和他們的人，有效的鏈接方式，是問好的問題，然后可以有效地傾聽，再然后就是觀察。
二級領導者明白觀察的價值。很多優秀的領導者，明白人的行為的重要性，要真正了解你的人，你需要認真觀察Ta的行為，通過行為去發現最適合他們的位置。
就像一個籃球教練，其角色并不是去教隊員如何投籃。優秀的教練，他們坐在一旁，觀察他的球員們在場上的表現。一段時間后，教練走到隊員面前告訴他，哪個區域是他投籃命中率最高的，然后建議他只在這個區域內投籃，這是他的目標區域，同時告訴其他隊員，當這位球員跑到目標區域時，一定要傳球給他。
領導者觀察他們的團隊，因為想讓他們被置于最佳位置，在這樣的位置上，他們才會成功，才會發揮最大潛力，這樣組織才會變得成功。
二級領導者很好地傾聽和觀察他們的團隊成員，他們知道這其中的價值。一級領導者不這樣做，一級領導者認為人們應該為Ta服務。
二級領導者有完全不同的意識，這也是“許可”這個詞的含義：是他們給了我“許可”，讓我來領導他們，為什么？因為我和他們建立鏈接和良好的人際關系。我關心、傾聽、了解他們，我給他們帶來價值；所以他們喜歡我，我也喜歡他們。
所以，在級別二中，領導者開始服務于你的團隊，而不是團隊為你服務。
第三級：績效 關鍵詞：結果 領導力的第三級別，通過績效贏得在團隊中的信任和聲譽
三級領導者，在二級領導力的基礎上可以產出績效。人們追隨你，是因為你為組織所做的事情，公司因你而變得更好。
人們談論起你，會說：他來之前，我們公司的業績是虧損的，由于他的到來，我們開始盈利了，員工的士氣也大大改善了……人們對你表示出尊敬之意！這就是說，三級領導者是通過績效贏得在團隊的中的信任和聲譽的。
亨利·福特說過：“你無法將聲譽，建立在你將要做的事情上”。
換言之，領導者的聲譽和別人對你的信任，是建立在你已經做過和正在做的事情上。所以，領導者的聲譽和別人對他們的信任，來自于帶領團隊和組織產出的結果，以及他們當下的言行是否體現了有效的領導力。
正因如此，領導者的使命愿景，也許可以激勵員工；但是，員工信不信，會不會承諾，卻要看領導者做過什么，以及現在正在做什么。
一句話，要看領導者的領導力！三級領導者必須做好以下三件事
1. 以身作則，樹立榜樣
斯坦福大學有一項研究表明，人們所學到的事情中，有87%都是他們之前所親眼目睹過的。也就是說，人們會效仿他們所親眼看見的東西。
“榜樣”是領導力的核心，人們需要“視覺領袖“，而不是“意見領袖”！
2. 創造勢能
你有沒有這樣的體會：當公司業績處于上升期，士氣旺盛的時候，許多問題都不成為問題；但是，當公司的業績持續出現問題，士氣嚴重低落時，什么問題都來了！這就是勢能的作用。
當一列火車以時速160公里行駛時，前面有一堵5厘米厚的混凝土墻，列車可以毫不費力地推倒它，并繼續前行；但如果列車只有5公里時速，一塊5厘米磚塊擋在車輪下，列車都會停滯不前，因為列車失去了勢能。
麥斯威爾說：當你邁向三級領導力，你就開始產出結果，你給組織帶來了勢能，在這種事能下，80%的問題都可以靠勢能去解決，勢能是最好的問題解決者，比什么都重要！
企業在一段時期內業績好，并不足以代表其領導者達到三級領導力水平，更不代表企業可以基業長青。當行業開始下滑or危機來臨時，才是考驗領導者的真正領導力水平。
你能否擁有二級領導力，甚至達到三級領導力水平，將企業重新帶回到可持續增長的軌道，重新建立起組織勢能。這對領導者來說，首先是領導力層級的問題，而不僅僅是一個好的愿景使命或戰略部署可以解決。
3. 成為人才磁石，吸引更優秀的人 三級領導者產出結果，除了以身作則和創造勢能之外，必須努力去吸引更優秀的人才加入。此時，你需要有勇氣去調整組織，去移除那些平庸之材。
你們70%的時間，要放在“人”的事情上，包括每天都要親自去面試候選人，引進優秀人才，并為他們創造表現的機會和條件；另一方面，對現有的團隊，需要不斷評估他們的的績效和發展潛能力，不能有元老不能動的思想。
HR是傳播雇主品牌和吸引人才的窗口。你是否曾讓你的HR，將你當做獵頭或候選人，來介紹一下你的企業，告訴你為什么這家企業值得加入。如果你的HR都講不清楚，或者沒有發自內心的激情來介紹企業優勢，企業又怎么能吸引到優秀的人才呢？
吸引優秀的人才，是CEO首當其沖的工作。挑選1至2個獵頭，作為重點合作對象，請獵頭公司的老板來企業；CEO親自和他們溝通，讓他們了解企業的發展，對人才的吸引力。一方面讓獵頭將信息更有效地向市場傳導，另一方面，這也是體現出領導者在重視人才方面以身作則的榜樣作用。
第四級：發展人才 關鍵詞：再造 四級領導力，是組織領導力復制和倍增效應的原因
很多領導者以及他們的公司會止步于三級領導力，以為有了績效就有了一切。但是，停留在級別三，意味著領導力的潛力尚未發揮。企業要產生倍增效應，需要第四級領導力，這是培養和發展人才的能力，人們追隨你是因為你為他們所做的一切。
當領導者以培養和發展人作為工作的重點時，你就從做加法變成了做乘法，因為你在企業中復制自己的領導力，這就是倍增效應。
麥斯威爾介紹了培養和發展人的五步法：
第一步：我做領導者以身作則，親力親為
第二步：我做，你和我在一起可能是一周，數周，或者數月或更長的一段時間內，我在做，你觀察，也就是說，我在培訓你。
第三步：你做，我和你一起你做的時候，我來觀察，輔導，通過提問，啟發你改善，確保你不斷進步，
第四步：你做有一天，你已經可以完全獨立去做了，我可以完全放手了
很多時候，領導者會做到第四步就認為大功告成了，但是這是嚴重的錯誤。如果你想真正去再造，去倍增企業的領導力，那么就必須做到第五步。
第五步：你做，別人和你在一起換句話說：領導者只有當他的培養對象可以去培養別人時，才能說你成功培養和發展了這個人。
四級領導力會產生高度的忠誠度
當領導者達到四級領導力水平時，會產生高度的忠誠度，這和二級、三級領導力有本質不同。
在第二級，人們喜歡你，你也喜歡他們，你們有良好的關系，所以他們愿意追隨你。也許有一天他們會對你說：“老板，對不起啊，我知道你對我不錯，但是，我有更好的發展機會，更高的薪水待遇，我不得不離開” 或者，整個團隊一團和氣，卻不生財，沒有產出，大家溫水煮青蛙，直至無法生存的一天。
在第三級，領導者給企業帶來了業績，企業發展有了勢能，員工有不錯的薪水。但是，企業的發展當遇到瓶頸或者外部變數時，企業的凝聚力和勢能會下降。所以，三級領導力所面臨的最大挑戰，是企業和組織的可持續性發展。
在第四級，當領導者以發展人作為領導力的核心，企業的凝聚力和員工的忠誠度會上升到三級領導力無法實現的水平。企業的運營在遇到困難時，你的員工不會背棄你，因為你已經建立了高度信任的企業文化。
用西蒙·斯涅克的理論來說，企業已經建立起高度信任和互賴的“安全圈”，圈內每個成員會主動地為了保護這個“安全圈”共同努力，一致對付外界的威脅。
這是四級領導力為什么是組織領導力復制和倍增效應的原因。
第五級：巔峰 關鍵詞：景仰 第五級領導力是一個自動生發的結果
第五級領導力被稱為“巔峰級”，因為這是卓越領導力的象征。在這個級別上，人們追隨你，就因為“你是誰”，以及“你的名字所代表的意義”。
將企業從優秀帶到卓越的那些創始人或CEO們，喬布斯、貝索斯、馬斯克、任正非等等，都是具備五級領導力的領導者。人們對你景仰，因為是你，你的超凡個人魅力和聲譽，讓人們追隨你。
第五級領導力，是一個自動生發的結果，當你持續地，長久堅持地，做好第二、三和四級領導力。在一定的時間后，你會成為第五級領導者，受人愛戴和尊重。
那時，你的影響力會超出你的組織邊界，你可能會樹立起行業的標桿，甚至會改變整個世界。想想前面例舉的這幾位五級領導者。當你的團隊獲得成功時，就像一個足球隊在榮獲冠軍杯的那一刻，會集體將他們的教練抬起來，拋向空中，發自內心地感謝他，贊美他！這就是領導力的巔峰！
也許你會提出反對說：“喬布斯的個性，沒那么討人喜歡，好像沒有做好第二級，為什么說他是五級領導者呢？”
因為任何人的領導力發展，都需要一個持續的過程，也就是“過程法則”，喬布斯也是一樣。
對喬布斯的領導力，我們來回顧一下吉姆·柯林斯，2019年在偉事達全球教練大會上的演講：1988年，我30歲。在教一門關于企業家精神和小企業的課程，我希望能將小企業變成大公司。我不知道自己在做什么，我希望有人來幫助我，比如給我的學生們做演講。
我拿起電話，心血來潮地，給史蒂夫·喬布斯打了一個電話。我說：
“嘿！你不知道我是誰，但是我們應該相互認識一下。我希望你能來我的課上，和我一起，給同學們講講課，談談如何創立公司，如何把它變得卓越等等……”
在我印象里，喬布斯是一位非常親切的人。他說： “好啊，我很高興來啊！”這是1988年的事情。 當時，他從自己一手創立的公司里，被解雇了。
他來到了我的課上，談到了生活、創造力、創立公司、探險等等。沒人去提及蘋果公司發生的痛苦事情，而且他本人也說，我根本不關心蘋果上一年度的業績怎么樣。他總是在設計和實施下一步的新事業。重點是，在這個過程中，他已經發生了一系列不可思議的進化。
當時，還有一家公司叫皮克斯，皮克斯里有一位令人叫絕的文化建設大師，名叫艾德·卡穆爾。他不停步于本人是一位天才，他創立了一個天才的企業文化。我看到喬布斯有自己的錯誤，也看到他克服了自己的錯誤，這是他從艾德·卡穆爾那里學到的。
最終他告別了過去，于1997年重返蘋果公司。此時，他已經是史蒂夫·喬布斯2.0版了。曾經有過史蒂夫·喬布斯1.0版，現在是史蒂夫·喬布斯2.0版。
在坐各位可能都讀過關于史蒂夫·喬布斯1.0版時代的故事，覺得他不可能成就“從優秀到卓越”，造就“基業長青”的蘋果公司吧？
但喬布斯2.0版做到了！
像他這樣的天才，擁有1000位幫手，同時具備了年輕人常有的極其不成熟的個人行為，最終進化成了一位成熟的卓越公司締造者。
他做到了。
我敢說幾乎人人都可以做到像他這樣的轉變，因為這是一個冗長的旅程。如果你身邊有任何人也像喬布斯當年那樣，你會說他待人是個蠢蛋······哈~年輕人啊······我不了解在座各位的經歷。但是如果有人寫了一本關于我22歲時的自傳，那一定是部驚悚小說。
1997年的史蒂夫·喬布斯，已經完全不同了。
很多人升職做領導后，發現下屬“太笨”不會做，或“水平不夠”做不好，就經常自己重新做，慢慢地，自己加班忙成狗，下屬準時下班走；管理者沒時間做管理，下屬也沒什么成長。如何從員工升級為管理者，既做好業務又帶好隊伍？
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