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陳鐳:《OKR提升組織效率，激活個體》

OKR 會很舒服與關鍵成果目標管理

2019-06-17 3130

對象

CEO、VP、總監、高級經理

目的

1、幫助學員全面了解目標管理的理念、工具和方法，掌握OKR的內容、思想、理念及特點。 2、通過OKR的應用，能更加有效的設定的目標，并通過有效的溝通將目標實施的結果進行反饋，從而幫助公司提升業績。

內容

一、課程背景

u 明道CEO任向暉說“陳鐳先生編著的《OKR目標和關建成果：盛行硅谷創新公司的目標管理法》正是這樣一本厘清OKR相關概念，并給出實務指南的好書?！?

u 京東方副總裁王大巍說“陳鐳老師講的OKR，對傳統的KPI思想是一個全新的理念，對研發創新人員的挑戰自我，突破創新，在無人區的探索有了很好的工具應用，讓人腦洞大開，陳老師將目標最終分解到第六層，確實很實用?！?

u 北森云計算|聯合創始人&CEO紀偉國“在績效變革的道路上，我們不要做循規蹈矩的保守派，而要做勇往直前的開拓者，與時俱進，擁抱變化。感謝陳鐳先生對推動中國企業在OKR實踐變革道路上所作的貢獻，相信更多的企業管理者會從本書獲益匪淺，跨過OKR實施誤區，更順暢的開啟績效變革之路。

u 北控水務集團高級副總裁于立國“2018年，北控水務集團西部大區貴州業務區作為OKR試點區域，開始嘗試探索OKR管理工具。OKR的引入，旨在幫助一線業務產出單位能快速識別集團戰略的優先工作事項，承接集團戰略，培育團隊的目標導向、結果意識、加強跨部?協作，適應高速的市場環境變化，以及識別出高績效員工?！?

u 用友網絡科技股份有限公司副總裁張月強“通讀陳鐳先生的著述，有兩點讓我頗受感動，一是用平實的語言甚至是直觀的大白話講復雜深奧的理論體系闡釋清楚；二是將實際操作過程中的困難點、各種環境因素等闡述的事無巨細。“

u 外灘商學院CEO葉阿次/博士“盡管OKR是一個起源于西方的工具，但是這種錨定最高目標，而且分享目標的做法其實于中國長久以來的關注宏觀多于微觀的思路是一致的，“上下同欲者勝”，所以最高目標一致是成功的前提條件，使用OKR無疑可以在這方面幫助到企業把目標更好的落實到每一個人身上。“

u 中國管理科學學會HR專業委員會主任委員兼秘書長彭敏智“陳鐳老師力挺OKR，是源自于其自身的踐行，并在踐行中不盲目的使用西方管理工具，而是在踐行中不斷的根據自身的實踐，調整OKR的一些微小元素，使其能夠在本土企業落地并指導管理實踐，讓目標擊穿到個人，由此激活個體創新突破，為組織提升效率，解決目標分解難以落地的問題?！?

u 上汽通用業務規劃部經理黃佳梁說“OKR突破了上汽通用一直以來的BSC的框架理念，對新業務新項目有很好的啟迪作用，作為傳統企業的轉型中，應用的工具，值得一試。”

u 洋碼頭CEO曾碧波說“OKR的目標層層分解，比MBO的分解更有效，將上下級的目標與KR緊密結合在一起，解決了一個路徑的問題。”

u 華時捷環保CEO何勁松說“目標是關鍵，通過陳鐳老師OKR的講課，能讓大家時刻以目標為重點，工作開展和匯報時能夠聚焦，人人都能按目標驅動?！?

u 上海尚領陸總說“真沒想到OKR可以講一整天，而且還有二個單元沒有講完，內容非常豐富”

u 蘇州貝萊弗陸總說“這個課已經不是培訓了，而是直接將工作帶到課堂中，將公司短短20字的年度目標，通過幾輪練習，擴展出數十條O，我聽過不少老師的課，講的都是別人的案例，象陳老師這樣，講得全部是以我們公司的案例，進行層層分解，最終讓我們收獲如此多，真是很棒的課程?！?

目標管理理論是管理大師彼得·德魯克率先提出來的。德魯克認為，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視；管理者應該通過目標對下級進行管理。與目標管理緊密相關的是績效考核，在某種程度上，績效考核完全可以視為目標管理的一部分。如果光有目標而沒有每階段的績效考核，那么這個目標可能永遠不會有實現的一天。要真正實施目標管理，就必須以績效考核為后盾。

OKR是目前最火熱、最簡單、最實用的管理工具，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。是全球企業通用的科學先進的管理理念和管理工具，是在國內外眾多企業應用并且被驗證有效的管理工具、管理方法和管理體系。OKR全稱是Objectives

and Key Results即目標與關鍵成果法，1999年 Intel公司發明了這種方法,后來被華爾街投資銀行家John Doerr推廣到Google、Facebook、Oracle、LinkedIn等幫助這些企業迅速發展壯大起來，幫助這些企業獲得了巨大的成功。

本課程的實施，圍繞公司設定的年度目標，縱向的通過不同的工具，進行梳理、分解，形成一個完整的目標路徑圖，再運用OKR對每個路徑圖中的目標，設定KR，另外橫向的對公司設定的年度目標，進行分解后，成立跨部門的專門委員會。通過縱橫交錯的貫穿，形成整個公司戰略的目標地圖，讓所有人都能一目了然。

方向一定比速度更重要！明確公司和個人的發展方向、努力目標，將有助于公司和個人的成長和成功；執行力，是做成任何事情的根本保障，沒有執行力的理想和目標，只能是夢想；目標管理和執行力建設，是公司和個人成功的基石。

本課程主要通過講師引導、角色扮演、案例研討、視頻、練習及討論，使學員能夠輕松愉快地了解、掌握目標管理和提升執行力的要素，做成事情，為結果負責。

重實戰操作、輕理論灌輸。強調細節，簡單的重要、貴在堅持，形成習慣。做出來的才是學問。

二、課程收益

1、幫助學員全面了解目標管理的理念、工具和方法，掌握OKR的內容、思想、理念及特點。

2、通過OKR的應用，能更加有效的設定的目標，并通過有效的溝通將目標實施的結果進行反饋，從而幫助公司提升業績。

3、現場演練OKR開發操作的重要環節，掌握OKR操作的主要技巧。

4、掌握如何通過OKR跟蹤和管控進程，提高企業效率，塑造優秀文化。

三、課程特色

1、主要講公司自己的案例，通過對年度目標的分解，形成整個公司的目標路徑圖

2、現場大量的演練，每個人都學會OKR目標的制定

3、每個單元都有練習

4、互動性很強

四、課程對象（培訓公司注意）

高管、總監、HR經理、HRBP、各級主管及經理，不限行業

五、課程時長

2天（12小時）

六、授課形式

案例分析、課堂提問、游戲互動、培訓風格充滿激情與活力，教學相輔，互動性強，講師講授，學員分組研討

七、課程大綱

第一單元為什么是OKR

1.1 Nokia\Motorola\Kodak\等500強公司為什么會倒

1.2 管理思想和工具的演變

1.3 管理的要義是什么

1.4 企業價值=利潤*市盈率

1.5 哈佛大學的調研說明什么

解決問題：

企業要發展，就是要不斷壯大，提升企業的市值，而市值是由和潤和市盈率組成，如何將這個因素的內在組成擴大，就可以獲得更多的市值，這二個因素一個是向內挖掘，一個是向外挖掘，所謂內外協調合力推動。

第二單元 O（目標）如何分解

2.1 目標管理工具

2.1.1 魚骨圖分析法

2.1.2 思維導圖分析法

2.1.3 戰略地圖分析法

2.2 組織目標分解要擊穿

2.2.1 每個目標用金字塔原則要分解到第六層

2.2.2 目標設定要MECE原則，相互獨立、完全窮舉

2.2.3 部門負責人，承擔本部門的目標

2.2.4 個人的目標要與組織目標有關聯

解決問題：

通過介紹幾個經典的工具，詳細說明了如何進行目標分解，5W2H就是一個思考的過程，當公司想做某件事情，運用這個工具可以對整件事的意義、作用、價值、過程都有了全面客觀的分析，有了全面說服的理由，增加了做這件事情的信心。而魚骨圖法則是將影響做這件事情的因素進行了全面的分析，找出所有的影響因素。思維導圖則是通過排列的方式，畫出影響目標的各層級因素。戰略地圖則是運用平衡記分卡的方式，將財務、客戶、學習成長、內部流程四個維度層面，通過各因素之間的相互關聯和影響，分析出各自產生的影響。

練習一：《目標分解》

對課程中的案例，進行目標分解，列出影響目標實現的關鍵因素，并細分到最小單元。

練習二：《魚骨圖分析法》

課程前會收集公司當年的年度目標，然后通過課程練習進行拆分。

這二個練習是結合在一起的，先用5W2H來梳理并思考為什么要設定這個目標，想清楚原因、分析過程、以確認是否可以說服做的理由。再用魚骨圖，對影響這個目標的各因素進行細分，要畫出至少六層結構，分解到最獨立因素。

第三單元 OKR（Objectives

Key Results）應用介紹

3.1 一個發展軌跡

3.1.1 OKR的前世

3.1.2 OKR的誕生

3.1.3 OKR的發展

3.1.4 OKR的未來

3.2 二個流程

3.2.1 OKR發展計劃

3.2.2 OKR周期

3.3 三大核心理念

3.3.1 目標必須一致

3.3.2 OKR是一種溝通工具

3.3.3 OKR必須可量化（時間&數量）

3.4 四大要素

3.4.1 目標最多五個

3.4.2 目標要有野心

3.4.3 每個目標2—4個KR

3.4.4 KR是可量化的

3.5 五個特點

3.5.1 有時間限定

3.5.2 評級在0.6—0.7

3.5.3 不是績效考核

3.5.4 全程是透明的

3.5.5 月度Review跟進，季度Review調整

解決問題：

OKR的難點是：目標設定容易，但描述清晰不易，因為很多的目標提出后，需要不斷的細分再細分，這樣一來就變得特別復雜。我們未必能窮舉每個O都會有多少個小O組成，但每個O要有2-4個KR是可以量化，用來支持O的實現。這樣就會使得只要提出O就有可能變得能夠實現。

第四單元案例解讀

4.1 案例一：U-ber案例

4.2 案例二：Intel案例

4.3 案例三：Google案例

4.4 案例四：有野心的OKR設定

4.4.1 綜合管理部案例

4.4.2 HR案例

4.4.3 營銷中心案例

4.4.4 研發中心案例

4.4.5 銷售總監案例

解決問題：

通過這幾個案例的解讀，說明OKR的整個設置過程，以及不同職能部門的特點，在OKR設計時需要考慮的著重點也是不同的。

練習三：公司《OKR練習》

通過前面的練習，已經分解出公司的年度目標要達成的若干個O，針對每個O制定KR，從而將所有的O都列出了對應的KR，并做到任務認領。

紅習四：個人《OKR練習》

可以結合練習三，已分解的公司OKR再結合每人自己的崗位，設定季度的OKR，從而將個人與公司有機會的結合起來，形成全套的OKR。最終是每個人的OKR。

第五單元 OKR實施難點

5.1 目標如何要有野心

5.1.1 如何超越自已

5.1.2 如何突破限制

5.2 OKR帶來的挑戰

5.2.1 對基層員工的挑戰

5.2.2 對管理層的挑戰

5.2.3 對HR的挑戰

5.3 季度Review如何做

5.3.1 如何評分

5.3.2 PEER

REVIEW如何做

5.3.3 每個季度的OKR是同樣嗎？

5.3.4 本季度的OKR是否可以調整

5.3.5 月度還可以做什么

解決問題

OKR實施的難點是要有野心，如何幫助實施者建立有野心的目標，就是要樹立起遠大的個人目標，提升超我的認知，放大自我的追求。另外在實施中，結果如何評分，是做到就給，沒做到就不給，按實施的過程步驟給，當計劃趕不上變化時，如何調整目標。

第六單元 OKR PS KPI & KPA

6.1 方法論的不同

6.2 關注的重點不同

6.3 導向不同

6.4 結果不同

解決問題

一直以來KPI因為量化的原因，束縛思維方式，績效分數了績效獎金，OKR不是績效工具，因此不會受到這種影響，放開了束縛，更顯得客觀。而KPA的模型，則可以解決了OKR與績效考核，二個不同體系的并存，給出了有效的解決方案。

練習五：《個人KPA制定》

制定每個人的KPA關鍵績效事件中的可挑戰事件、日常事務和不可接受事件。

第七單元 OKR如何激勵

7.1 合伙人激勵

7.1.1 海爾模式

7.1.2 華為模式

7.1.3 Starbuck模式

7.2 特別激勵

7.2.1 MVP（季度）

7.2.2 BEST

IN SHOW（年度）

7.2.3 NEW

STAR

解決問題

因為OKR不是績效工具，也不會分績效獎金，那如何有效激勵？建立在PEER

REVIEW基礎上的全員評估就是很重要，MVP/NEW STAR就是在此基礎上進行的，這也符合美國文化。而合伙人激勵則是，將激勵常態化，可以全員、連鎖、品牌方式展開。

第八單元 OKR實戰案例

8.1 科技創業公司

8.1.1 公司背景

8.1.2 目標梳理

8.1.3 OKR設置

8.2 IT

SaaS公司

8.2.1 公司背景

8.2.2 目標梳理

8.2.3 OKR設置

8.3 轉型傳統企業

8.3.1 公司背景

8.3.2 目標梳理

8.3.3 OKR設置

解決問題：

通過三個本土的案例解讀，全面介紹了OKR在國內的實戰，針對不同的企業特性，全面剖析目標如何分解，并通過層層的分解，將每個層級的目標與上下級進行關聯，從而形成一個完整的目標鏈，并且整個目標鏈中是有邏輯勾稽關系的，從而確保了目標可以貫徹到底。

第九單元反饋與溝通

9.1 績效面談

9.1.1 具體事實

9.1.2 傾聽意見

9.1.3 提出建議

9.1.4 給予支持

9.2 面談技巧

9.2.1 同理心

9.2.2 共情

9.3 案例演練

解決問題：

如何有效的溝通，一線經理人在進行績效面談時，都存在面對績效差的員工，不知該如何談，或是因為怕對方不接受自己績效差，就不主動提出對方存在的問題，或是不顧對方的情感，只是一味在表達自己的看法，指責對方種種績效差的表現，并有人格的評價。這些都是方法的問題，通過情景演練，讓談話雙方能夠切實感受到，針對績效差的人，切要指出存在的現實問題，同時也要顧及到對方的情緒，不能只是一味的指責，同時還要有期待和肯定，有效運用共情和同理心，激勵對方投入到后續的工作中。

練習六：《溝通案例》

運用角色扮演，通過演練，講師點評，自我感受，使學員能夠切身感受到，不同的語境、不同的共情反饋、不同的順序，會有不同的效果，從而讓學員對如何做好績效面談有了更加直觀和全面的認知。