盈利模式，是指企業從哪里去盈利，并以什么樣的模式去盈利。一個成功的企業，要懂得為自己創造更多的盈利點，以增加更多的利潤來源。因為企業處在不同的行業，不同的市場環境需要不同的盈利模式；不同的企業定位也不盡相同，其所提供的顧客價值也大相徑庭，所以每個企業盈利的模式就會有千差萬別。當今中國經濟普遍在呼喚轉型升級的現在，中國企業要進行經濟結構的調整，其中的重要一點，就是中國企業的盈利模式需要升級和調整，可以這樣說，中國企業以前的盈利模式基本上就一種，那就是利潤僅僅來自于產品的銷售。產品之外，中國企業的利潤來源少之又少。因此，當下的盈利模式升級，其中關鍵的一點，就是由單一盈利模式向多元盈利模式的轉變。

我們繼續舉例紅星美凱龍、宜家、居泰隆的盈利模式。

1）紅星美凱龍的盈利來源

主要盈利來源是收取經營者的租金和物業費，并有部分OEM產品的銷售收入

2）宜家的盈利來源

A、宜家產品的銷售與服務收入

B、宜家自建門店的地產增值

C、特許經營費

D、宜家餐廳、小食品的經營收入

3）居泰隆的盈利來源

A、廠家的返點。由于客戶多，銷售量大，廠家給予返點

B、物流公司的返點。居泰隆收到商品，物流外包給物流公司

C、加盟商的加盟費和占商品定額一定比例的管理費

D、居泰隆向服務網點輸出指導人員收取一定比例的員工管理費

我們可以看出，不同的定位，不同的業務范圍，盈利模式設計是不同的。但是無論如何設計，都必須與商業模式的整個系統相匹配，要圍繞客戶的價值和企業定位來設計。企業能進入盈利區尚屬不易，保證長期穩定的利潤增長非常關鍵。企業如果要保護住創造出來的利潤不被侵蝕，則必須要掌握其中對于創造價值有重大貢獻的關鍵能力與資源，為這些利潤建立起保護壁壘。

筆者歸納了以下幾種盈利模式供參考

1、單純產品（服務）模式

這是一種最為簡單、直接的盈利模式，這種盈利模式思考的路徑是這樣的：我為消費者或者客戶提供產品與服務，消費者或客戶為這種產品與服務進行付費，我從這種付費中扣除企業成本，剩下的就是企業的利潤。例如傳統行業家電業、服裝業、食品業、汽車業、房地產，等等，采用的都是這種依靠直接產品向直接客戶獲取利潤的模式

2、產品（服務）+產品（服務）衍生品盈利模式

企業通過一種產品或服務，給客戶提供最大的價值，由此形成企業的核心業務，通過這個核心業務衍生出另外的產品或服務來盈利的模式。

惠普打印機，采用只租不售，通過銷售墨盒實現盈利；利樂的灌裝機與包裝材料捆綁，客戶只要先預付20%的款，就能獲使用權，但是必須用它們的包裝材料，包裝材料實現銷售盈利；麥當勞餐廳提供“快樂”的美食，店面租金實現盈利；農業觀光園旅游是免費，但是從出售蔬菜、餐飲、住宿等獲利；騰訊的QQ使用是免費，但是開發其他的產品盈利。

案例： 大連長興島綠城項目的盈利模式構建

大連長興島綠城項目，本身的發展方向是先開發櫻桃林精品果園，當果園和周邊植被環境成熟時，再開發遠郊旅游市場的觀光旅游項目。

按照傳統的思路，此項目要做三件事情：第一件，在投入土地購入費用基礎上還要進行籌措數千萬資金來改造環境，要積累如此多的資金需要等待若干年，時間損失很大；第二件，若自己投資櫻桃林，那么只能起到美化環境和產出果品的作用；第三件，觀光旅游，吸引人氣，需要大量的廣告費用。

如何用原項目的經營內容做為基礎吸引來一個新的經營項目，從而撬動整體項目向企業目標一致的方面發展呢？

此企業開辟一片果園，叫做“綠城希望園”。綠城免費提供土地規劃條件，免費提供種植條件，青少年發展基金會按照每株樹的定價接收社會捐贈，用募捐的錢來種植果樹和捐助失學兒童，果樹和果園以捐贈者的名字命名，30年內果樹收入，全部用于希望工程事業。

此創意得到了中國青少年發展基金會和遼寧省基金會的響應，原來他們也在尋找以這種方式來紀念希望工程10周年，同時也為希望工程事業尋求長期的經濟支持機制。“綠城遼寧希望園”占地300畝，由遼寧14名人士捐栽果樹3萬株；“中國綠城國際希望園”占地2000畝，由德國大眾公司等眾多海外人士捐贈櫻桃樹10萬株，著名電視節目主持人楊瀾專程來綠城拍攝專題片，并在美國哥倫比亞電視臺播出。綠城專門為楊瀾建造了一座莊園別墅，楊瀾又把別墅贈送給了希望工程。

用“綠城國際希望園”和 楊瀾名人效應的好處是：

第一、用捐贈的櫻桃樹，快速改變了長興島的植被環境，為此企業節省了時間和成本；

第二、節省了大量的廣告費 ；

第三、按照原來規劃觀光旅游項目10年后，可以提前可以規劃；

第四、土地及地產的增值；

3、產品+服務內容盈利模式

產品+服務內容的盈利模式，企業獲取利潤的對象雖然仍然是直接客戶，但是，企業的盈利點卻不再僅僅是純粹的產品本身，而是增加了從服務內容方面所獲得的利潤。這樣，企業的盈利點由單一的產品盈利，變成了產品+服務內容的雙重盈利，無疑，這就增加了企業的盈利來源。

案例：iPod+iTunes的盈利模式

我們所熟知的蘋果iPod，就是采用的產品+內容的盈利模式。從前，MP3是依靠賣產品來獲得利潤的。單從產品本身來看，蘋果的iPod與其他MP3相比，除了外型更時尚、品牌更響之外，它們之間并沒有本質的區別。但是，iPod從2001年11月誕生以來，成為歷史上售出最快的音樂播放器，無疑創造了進入21世紀后第一個商業神話。

iPod憑什么能取得如此輝煌的銷售業績呢？其關鍵在于：將設備和服務(iTune)聯系在一起。iPod是第一個把線上音樂與MP3隨身聽捆綁銷售的產品。iPod從誕生之初，就有一個觀念，音樂與設備本身一樣重要。為此，iPod將線上音樂與MP3捆綁在一起，組成iPod+iTunes的盈利模式。

從iPod產品上的盈利：以iPod第五代產品為例，該機每臺299美元，在這２９９美元零售價當中，有１６３美元屬于美國的企業和勞工，這其中有８０美元被蘋果拿走，另外７５美元屬于銷售和物流成本，剩下的８美元要給不同的零部件制造商。從2001年到2007年4月，在五年時間里，iPod銷量已突破一億臺，為蘋果創造利潤達到80億美元。

從iTunes音樂商店上的盈利：蘋果將iPod設備與iTunes在線音樂商店捆綁在一起，開創了音樂市場的新模式，這種模式把iPod用戶鎖定在iTunes音樂商店。iPod不支持從其他在線音樂商店購買的歌曲，如Napster等使用的是與蘋果不同的格式、不同的DRM(數字版權管理)技術，因此用戶無法在蘋果的iPod上播放。同時，蘋果使用的是AAC格式和拒絕許可的FairPlay數字版權管理技術，具有很強的排他性。

在iPod+iTunes模式之下，iTunse每銷售一首歌收費99美分，蘋果大概能拿到10美分，其他的65美分付給唱片公司作為版權費用，剩下的25美分作為支付信用卡和其他配送費用。截止2007年4月，iTunes在線音樂商店已經銷售出超過25億首歌曲、5千萬部電視節目和130多萬部電影，成為了全球最受歡迎的網上音樂、電視和電影商店。蘋果公司僅僅是在所售出的25億首歌曲中所賺取的利潤，就達到了2.5億美元。

這就是iPod的雙重盈利模式，以iTunes的內容服務拉動iPod產品市場的發展，而反過來iPod產品市場的發展又推動iTunes服務被用戶所接受，形成一種良性循環。而蘋果公司，則從硬件和內容兩條戰線上都帶來滾滾財源。

4、第三方付費的盈利模式

很多互聯網企業和傳統行業，其盈利模式是直接客戶用最低的價格或不付費的方式購買產品或服務，而企業利潤的來源則主要來自于相關的第三方。百度的盈利模式提供免費用戶上網搜索服務，而盈利來源收取第三方廣告費及其他費用。分眾傳媒的樓宇廣告也是收取商家的廣告費盈利。

5、資源整合盈利模式

資源整合就是圍繞一個主體項目或企業開展工作，讓參與的利益相關者，都能獲利，如果相關利益者，有一方不滿意，商業模式的設計可能會失敗。

“超級女生”、“中國好聲音”是資源整合典型代表。從“超級女生”節目的產業價值鏈中，我們可以看出，無論是湖南衛視、還是蒙牛乳業、掌上靈通、百度、出版社等，他們其實都不是處在同一產業鏈上，但他們整合成了一個新的產業價值鏈，共同來滿足同一客戶—少女的不同需求， 創造了比單一企業能夠創造的更多的價值。

案例：四川航空公司、客車司機、旅行社和賣車行資源整合的盈利模式

傳統思路幾方盈利來源

航空公司：銷售機票給乘客獲利

旅行社：收入來自游客團費和合作伙伴扣點傭金

客車司機：為乘客提供服務并獲得服務費

賣車行：收入來自賣車差價

四川航空資源整合新盈利模式設計如下：

客戶買五折以上的機票，可以免費坐車到機場，對每一個客戶，四川航空付給旅行社30元的車費，旅行社付給司機25元，司機每趟坐滿7人，司機每趟賺175元，生意穩定。

乘客自己打車需要150元的出租費，這樣乘客省了150元，獲得了車輛接送的便利，而這些客戶是中高端商務人士，也是四川航空希望抓住的優質客戶，況且航空公司不虧本。

賣車行原價14.8萬元的汽車，給旅行社是9萬元，而旅行社以17.8萬元賣給司機，每輛車賺8.8萬元。司機獲得這條線路的5年經營權。

賣車行也不虧，對于買五折以上機票的中高端商務人士，恰恰也是賣車行的目標人群，廣告效應必須計算進去。旅行社向賣車行每年收取1萬元的宣傳費，5年是5萬元廣告費。司機每天從市中心到機場往返四次，一年365天，一年接近3000次，平均一趟才3元錢。另外車身上有售車熱線的廣告，一個月收100元，五年是6000元，合計是5.6萬元。所以14.8萬的汽車賣給旅行社是9萬元。

司機花了17.8萬元買車也不虧，可以獲得五年線路運營權，而且有穩定的收入。為什么不直接到賣車行14.8萬元買車呢？原因是沒有線路運營權。

通過這種新盈利模式設計，搭建了利益各方的價值網，相關的利益者都能得到最大的價值。

相反一些企業設計盈利模式的時候，更多考慮自身利益，忽視其他相關者的利益，尤其忽視消費者的利益，最終再完美的商業模式也是失敗的。ITAT的服裝連鎖經營，就是忽視了消費者對其服裝的價值感受，從而失敗的案例。

6、股權相結合的盈利模式

對于一些大型設備廠家，不管是設備技術如何先進，單純的去賣設備，難度也是比較大的，如果把設備置換成一個股權，與其他機構合作，共同開發市場，效果就會不一樣。企業要從制造的定位轉換成服務的定位，將會有無窮的想象空間。

案例：深圳靈頓公司盈利模式

深圳靈頓科技發展公司，研發了擁有自主知識產權的中子刀，是先進的中子治癌技術。盡管是在技術上獲得了突破，但是發現自己陷入資金的困境。

靈頓公司改變了賣設備獲取利潤的盈利模式，不賣中子刀設備，而把它拿來與全國醫院合建“中子治癌中心”；一個省一個，雙方利益分成。靈頓出設備，占這個中心的80%，醫院開門診，占20%，這種盈利模式的設計，讓靈頓走出資金的困境。

靈頓又與租賃公司合作，即每個治療中心，設備占60%，20%賣給租賃公司，醫院占20%的股份。運用這種盈利模式，靈頓的設備迅速在全國各大醫院鋪開，并盈利。

7、整體解決方案盈利模式

這種盈利模式在很多行業很常見，在制造業中產業鏈上下延展，提供研發、設計、制造、服務等關鍵環節的一站式服務或全方位服務，從而以服務的增值環節盈利。

案例    浙江迪安公司醫學診斷盈利模式

浙江迪安公司是一家從代理和銷售體外診斷產品的公司，公司主要面向各種綜合醫院和專科醫院、社區衛生服務中心、體檢中心、疾病預防中心等各級醫療衛生機構，提供醫學診斷服務整體解決方案提供商。

迪安診斷的盈利來源主要是以下幾種

1）代理診斷產品的銷售利潤

2）檢驗外包盈利。迪安診斷承接來自醫療機構的外包檢驗業務，通過連鎖的獨立醫學實驗室，為醫療機構提供醫學診斷和科研外包服務，并依托醫學診斷平臺，獲取司法鑒定特許經營資質，接收個人和機構委托，提供司法鑒定服務。

3）檢驗托管盈利

很多醫療機構有檢驗設備，但是由于醫療機構單獨運營，效率低下。通過迪安的托管，提高了設備使用率，降低了運營成本，縮短了報告時間，從而實現多方共贏。

4）合作共建盈利

同政府或是醫療機構合作共建第三方醫學實驗室，迪安投入設備、政府或醫療機構投入場地合作共建，實現各方共贏。

8、項目分解盈利模式

項目分解盈利模式，企業獲取利潤的對象是對此項目感興趣的利益相關者。把項目詳盡的分解成小項目、小包裝，然后對各個小項目盈利挖掘，從而獲得大項目的集合盈利。

案例：尤伯羅斯23屆奧運會盈利模式

1984年7月，23屆奧運會在美國洛杉磯舉行。人們一直認為奧運會是虧錢的事情，因為1976年加拿大奧運會虧損10億，1980年莫斯科奧運會耗資幾十億。

為了不虧損，洛杉磯奧運管理局采取商業化運作，由尤伯羅斯擔任23屆奧運會的商務運作人。

尤伯羅斯把奧運會按照商業價值進行了分解，主要分解為：電視轉播權、商業贊助、指定商品專賣權、火炬接力、紀念品等。

尤伯羅斯把奧運會電視轉播權作為“專利”拍賣，按照傳統拍賣要價不過1.52億美元，但是尤伯羅斯拍賣到2.8億美元。

拉大公司的贊助。他利用各大公司都想通過贊助提高知名度的心理，創新引入“第一主義”，及規定本屆奧運會正式贊助單位只接收30家，且每個行業只選一家，每家贊助額為400萬美元，贊助額為多者為準。這項政策集資達到3.85億美元。

相關商品專賣權的競價出售也很成功，如在吸引照相膠卷專賣的時候，柯達公司不愿出400萬美元。尤伯羅斯去刺激富士公司，結果富士出資700萬美元。柯達感到后悔，以1000萬美元買斷ABC電視臺在奧運會期間的全部膠卷類廣告時間。

尤伯羅斯把火炬接力也做為盈利來源。規定每跑一個公里需要交納3000美元，僅此一項就籌到3000萬美元。

此外，利用各種紀念品籌資。

尤伯羅斯沒用政府一分錢，不僅集足了奧運會費用，還剩下1億美元。

案例2:  十字繡行業盈利模式

十字繡行業主要面對一些有錢又有閑的女性（如白領、家庭主婦、大學生等），為了向某個特別的人（如男朋友或老公）表達自己的感情，而加入十字繡隊伍，從專賣店處取得十字繡品的針線和面料及圖案，為這個特別的人親自縫制禮品，經由這些女性的親手繡制，就在精美產品的產品價值之上，更增添了更多情感性價值，使得這種產品的價值變得更加高昂。

其利潤主要來源于以下幾點：

第一，渠道的代理和加盟費用：十字繡企業的渠道采用省級代理+地縣加盟的方式，企業向省級代理收取金額不等的區域銷售授權資金。

第二，十字繡成品和半成品的利潤：企業為每個專賣店配備一定數量的成品和半成品，這些精美的成品與半成品價格高昂，一款16開大小的產品就能賣到800-1000元，其凈利潤非常之高。

第三，針線、面料、圖案的利潤：企業更重要的一個利潤來源是賣原料，十字繡行業最重要的模式是吸引消費者親自繡制，針線、面料和圖案都從專賣店里購買，企業通過賣這些原料賺取最大一筆利潤。

9、產品（服務）+渠道盈利模式

產品+渠道盈利模式，是指商家提供一系列產品或服務，能使客戶得到滿足，商家通過控制渠道，而形成多種盈利模式。

連鎖經營是最典型的產品+渠道盈利模式代表。連鎖模式不同，企業的盈利點不同，紅星美凱龍盈利來源是向進入商場經營戶收取租金和物業費；宜家家居盈利來源是產品銷售與服務、特許經營費、自建門店地產增值；麥當勞盈利來源是產品與地產增值。

無論采用何種盈利模式，一定要規劃企業的盈利點，計算交易成本，獲取價值最大化為原則。是以產品為主，還是服務為主、還是衍生品贏利等。

案例：尊巴舞（Zumba）的盈利模式

桑巴、交誼舞、斗牛舞、瑜伽、拉丁舞等舞蹈的出現，基本上都有其深厚的歷史文化相關聯而產生，并得到不同背景、個性人的喜歡和傳播而發揚廣大。很多舞種基本上是由舞蹈健身俱樂部培訓而進行商業的推廣，但是尊巴舞（Zumba）徹底改變了健身運動的商業模式，把一種健身項目成為年入5億美元的生意。

1）開創舞種新品類

尊巴是由舞蹈演變而來的一種健身方式，它融合了桑巴、恰恰、薩爾薩、雷鬼、弗拉門戈和探戈等多種南美舞蹈形式。它將音樂與動感易學的動作還有間歇有氧運動融合在了一起，獨創了舞蹈的新品類。

2）獨特的價值主張

普拉提一類的健身項目對裝備、教練和環境的專業要求很高，但是尊巴舞任何人只需要跟著節拍自然的做動作，整個過程充滿快樂，舞步簡單、有趣、易學。“舞蹈的各種級別適合所有人——哪怕是有帕金森癥的人或是坐輪椅的人。”更妙的是，尊巴舞不需要裝備，可以在室外跳。簡單、易學滿足老少皆宜的健身需求，“歡樂地快速移動”給了消費者獨特的價值體驗。尊巴機構商業定位成尊巴健身運動教育機構。

3）滿足方式定位

尊巴不像國內的健身俱樂部一樣，采用連鎖加盟模式，它采用了“教練制+嫁接健身俱樂部”的形式，來向全球推廣尊巴舞。

世界各地的尊巴教練，有65%受雇于世界各地的健身房，通過依附于現有健身房的推廣模式，為尊巴健身的全球化降低了風險和成本。

4）盈利模式創新

① 250美金的培訓費，接受一至三天尊巴教育專家的專業培訓，通過專家認可后，便成為合格的尊巴學員。

② 會員費30美金，便可以獲得授權。授權教練有權利登陸尊巴的會員專屬網站(ZIN)。

③ 服裝費盈利。公司擁有一條服裝生產線，在 2012年共售出了350萬件服裝，已經發展成為一個1億美元的業務

④ 發售DVD教學光盤，同游戲商家合作盈利。尊巴健身同Wii、Xbox的游戲商家合作，打造的尊巴電視游戲在全球銷售超過600萬套，在2011年成為了北美健身類游戲的銷售冠軍，也在英國Wii的SKU銷售中排名第一，此外還在法國、意大利、德國、澳大利亞和北歐地區大賣。

⑤ 打造歌曲平臺盈利。在跳尊巴舞時，背景音樂是除了舞蹈動作外相當重要，也最受關注的一環，唱片公司和音樂人早就盯上了這塊大蛋糕。他們通過尊巴的背景音樂推廣自己的歌曲，尊巴健身則從合作歌手處購買版權，改編后制作成背景音樂光碟銷售，或者在iTunes上架銷售。