前不久，發了個微信朋友圈，內容是：

當人到一定階段，會對類似于“你應該這樣做...”的話語產生極大的反感，這正是很多培訓效果不佳的根本原因，同樣也是小孩不好教的根源，“授人以漁”將會和“顧客就是上帝”等管理理論一樣，被我們放棄； 

很多人在下面評論，說沒太明白，問我”授人以漁“為什么會被放棄？ 

“授人以魚不如授人以漁”這句話，相信大家早已經聽了N多遍，無需我多做解釋，授人之漁，已經被當做經典，流傳至今，我今天寫這篇文章，并不是要為了標新立異，作為一個教育工作者，也帶教過幾百人（那種一對幾百的培訓不算），關于“授人以漁”，我還是有一點點發言權的，至于說為什么不想再授人以漁，具體有幾下幾方面的原因： 

1.授人以漁的效果，并沒有傳說與想像中那么理想；

2.還有比授人以漁更好的教育方法； 

先來說第一個原因：授人以漁的效果，為什么不理想？ 

案例1：“滿桶不晃半桶晃”

我曾經開過陳列特營訓，在全國不同城市開班，前前后后開了5、6期，為期14天，每期僅招收學員8人，實操店鋪20家以上，前一周是培訓加帶練，后一個星期全程練兵，總收入僅相當2天的課酬，效果不錯，還是比較有成就感的，總體策略就是授人以漁； 

幾周的特訓營下來，發現大部分人學得不錯，只有極少數學員讓我不夠滿意，我認為她們是前期經驗積累太少造成的，直到有一期特訓營發生的一件事，讓我重新思考花大力氣授人以漁的意義何在； 

那是在一個加盟商店鋪練兵時發生的事情，少淑女裝品牌，訂貨時貨品結構嚴重失調，初秋季節，全店僅有一條連衣裙，還是上一年的存貨，風衣和長褲是最多的，一個學員看著只有風衣和長褲的一桿貨品一籌莫展，問我這桿貨怎么陳列； 

正當我在思考加入些什么產品來調整貨品結構時，該加盟商的一個督導以極快的速度，按2件風衣、2條褲子、2件風衣、2條褲子的方式把陳列做完了，然后以鄙視的眼神看著我，那一瞬間我仿佛聽見心中有一萬頭草泥馬在奔騰，那天的練兵提前一小時結束了，沒人看出我的心里變化； 

結果也在意料之中，8個學員中，有6個學得不錯，其中從外地過來的兩個姑娘尤其出色，多少還讓人有點欣慰； 

這個案例正顯了一句老話，滿桶不晃半桶晃，這也讓授人以漁大打折扣； 

案例2：”沒有求知欲望”

曾經給一家品牌做過培訓，沒多久在百貨里碰到她們的大區經理C，就向她了解培訓內容的應用情況，C告訴我根本沒有用起來，我問她是覺得講得不好嗎？ 

C說：不是的，我區域內有50多人去聽了你的課，都是公司要求一定要去的，其中至少有30多人是不想去的，坐在下面也是發呆，真正能學以至用的可能10個人都不到，而那10個人，到現至少走了8個，帶到別的品牌去應用了； 

我問C有沒有了解真實原因； 

C說：走掉的那些人，在店鋪做得好一點，就是被排擠的對象，擠到別的品牌，反而干得更好了，那些不思進取的人在團隊中占了大多數，而公司又無法給我換掉她們的條件和資源，也只能眼睜睜的將就著；

C接著說：我也問過那些不思進取的人，為什么公司給的學習機會不認真學習，你猜她們怎么說？她們說工資這么低，我們還哪有學習的欲望呀，如果給我們工資翻一倍，我們保證好好學習； 

這個案例告訴我們，授人以漁的對象，必須要有學習欲望,但上面說工資翻一倍保證好好學習的話，你最好別信； 

再來說說第二個原因：還有比授人以漁更好的教育方法，是什么方法呢？ 

案例3：授人以欲

記得若干年前，一個朋友D那時還是個店長，將一家大家慢慢帶成了千萬店，員工每月收入從原來的3、4千變成了1萬多，在當地相當于3個人的薪水，而且非常穩定； 

D不想要這么穩定，她想要20%的業績增長，但照員工當時的狀態，10%的增長都有點困難，而員工們對現狀很知足，一點也不著急； 

D有苦難言， 每名員工手工都有大量的VIP，業績穩定，她不想動任何一個人，只想激發她們曾經的斗志，盡管帶她們去參加了心態培訓，但還是收效甚微； 

后來D得“高人”指點，請人給那些員工講解汽車知識，并一對一的分析了每名員工適合的車型，同時介紹了每款車的價格，以及有車的好處； 

沒過多久，就聽那幫店員在說，自己又有目標了，就是在明年買輛什么車，D就在旁邊笑了，果不其然，那幫有了小車夢的姑娘們，又開始發奮圖強了，D的增加率目標在12月中就完成了； 

這個案例告訴我們，授人以欲，比授人以漁更管用； 

有人會說，這個案例是在大家都具備“漁”的專業能力的方法的基礎下，如果這些人還不會“漁”，你授人以欲有什么用呢？ 

這個問題問得好，我們再看一個案例 

案例4：沒有培訓的品牌

幾個朋友自創業做品牌快5年，現全年銷售近1個億，早早就開始盈利了，總部人員極少，店長的工資與業績緊密掛勾，無上限，故優秀店長收入超高，過2萬都是常見現象； 

店長們干勁十足，有一天，一名店長問他：老總，我們其實經驗還是不足，蠻想多學點東西的，為什么公司沒有培訓師給我們做培訓呀？ 

這個朋友告訴店長說：你每個月拿著2萬多的工資，你還讓我找人給你做培訓？外面開課的老師那邊多，你們難道不會自己去報嗎？ 

于是乎，那些店長們自己掏錢去外面報課學習，再回來應用，自己解決了“漁”的問題； 

也許有人會問：如果店長們拿著高工資，不花錢學習怎么辦？ 

問得好，這個朋友告訴我，當別人都成長起來了，你還不自我成長的話，就把你換掉，因為看中你這位置的人都在排隊呢，于是這些店長們，為了保住自己的高收入，就會拼命的提升自己的能力把店鋪銷售做得更好，而那些店員也會拼命學習，希望成為高收入店長隊伍中的一員； 

于是乎，人多了，店鋪就可以越開越多了； 

就是這么一個沒有銷售技巧培訓、沒有搭配培訓、沒產品知識培訓、沒有陳列培訓、沒有VIP培訓，沒有任何培訓的服裝品牌，能夠做到95%以上店鋪盈利； 

這個案例，讓我想起一句話：如果你想造一艘船，先不要雇人去收木頭，也不要分配任務，而是去激發他們對海洋的渴望； 

結合以上案例，我總結出這么幾個結論：

1.授人以魚，和施舍差不多，是一次性的，沒有再生能力；授人以漁，和教練類似，教會你技能和方法，你可以利用這些技能和方法，產生生產力，創造資源； 

2.授人以漁，當受者有求知欲望時，授人以漁才有價值和意義；當受者沒有求知欲望時，授人以漁反而會讓人反感，這就好像你對一個嗜睡的人說，你買個什么樣的鬧鐘，就一定能早起，別人在想，鬧你妹呀，我壓根就不打算早起好不好； 

3.授人以欲，當受者有求知欲望時，他自己會去找方法（漁），這時的求知欲，除了受者本心之外，還需要利益驅動，這樣才能保證人才不流失； 

4.授人以欲，當受者求知欲望不強時，則需要利益和恐懼雙重驅動，讓受者自己去找方法；當受者沒有求知欲望時，恐懼成真，扶不起的阿斗就得放棄；

工業革命之后，各個行業開始興起，技術和方法就是核心競爭力，師傅帶徒弟式的授人以漁變成當時職場培訓的主旋律，同期，大量的產品被生產出來，需要向全世界傾銷，否則工廠就會破產，于是“顧客就是上帝”的概念被提出! 

如今，進入信息化時代，各行各業的發展均已趨向于成熟，人們早已從溫飽邁入小康甚至是小資時代，加之互聯網讓世界沒有距離，人們對于“漁”已經不如過往那邊迫切，還對她們授人以漁，早就不鳥你了 

所以，我可以武斷的說，“授人以漁”和“顧客就是上帝”一樣，過時了； 

如果你要讓現在的人們掌握更多的知識和能力，從而創造更高的效益，首先要做的，不是請專家來給她們做培訓，而是先點燃她們的激情和欲望，而且不是靠培訓來點燃的； 

正所謂，無欲無求，無欲則剛，意思就是說，如果她沒有欲望，你拿她一點辦法都沒有； 

故：現在教育與培訓，首先要解決的不是授人以漁，而是點燃激情與欲望!