馬云說得好：相對于成功經驗，失敗的案例更值得我們學習。所以，當風極一時的快書包走向沒落時，我們真該好好聽聽徐智明的失敗總結，和他的經驗之談。

1月23日，快書包CEO徐智明在微博上公開“叫賣”快書包，在業內引起不小反響。這家創立于2010年要做“網上711”的創業公司，曾以獨特的“一小時送達”服務在業內成為關注焦點。

“如果是最近兩年創立快書包，我不會選擇自建配送”、“如果再有500萬，快書包也許能熬過來”，其創始人徐智明對記者說。

“（但）對于創業者來說，所有‘如果’都是沒有意義的假設。”談到快書包的此次創業經歷，徐智明頗為惋惜地說道。

◆ “1小時送達”的模式錯了嗎？

在《喬布斯傳》上市的三天內，快書包銷售了兩萬多本；但正如徐智明所說，實際上并沒有那么多超級暢銷書來維持這種高銷量。

“模式和時間點之前有聯系的。2010年我做1小時送有點太超前了，所以當先烈了。”徐智明笑稱。

2010年6月9日，快書包成立，口號是打造“網上711”，不過第一年主要售賣圖書。運作思路是運費全免，自建物流和倉儲。2011年，快書包嘗試在迅速興起的微博上做營銷，一炮打紅，省下一大筆公司啟動的營銷費用。

“我從沒懷疑過自己的模式。”徐智明說，這個服務對客戶是有價值的，也是一個傳播點，但實現方式有時代局限性。

就最近一兩年電商的配送方式來看，短時的配送需求正在越來越旺盛，京東商城、蘇寧易購、亞馬遜等都在推快速送達服務。但1小時送達的模式在2010年實現起來太難了。

一個很明顯的大背景是：2010年中國的智能手機還沒有普及，快書包的整個思路和運營方式都是基于PC，做不到結合地理位置和手機來解決人力高效率配置的問題。

徐智明在回憶中提到，他嘗試過用短信通知配送員，但執行效果很差于是選擇放棄。起初他將北京劃為30多個片區，每個配送員負責一個片區，貨物存放在配送員家里。但由于這種模式對人員穩定性要求過高，后改為集中倉儲，這增加了倉儲成本。

◆ 圖書打頭陣是否合適？

實際上，1小時送達的服務還引出了很多的問題，比如用這個服務做圖書配送是否妥當，配送團隊如何搭建，收費模式與物流如何配套等。

不過，在快書包創立初期選擇圖書配送上，徐智明有著自己的理由。

在創立快書包之前，徐智明已經在圖書行業十余載，并推出了龍之媒網上書店。他認為，圖書的特點是極其標準化，并是定價商品。消費者能提前了解書會是什么樣，并且能夠直觀的看到折扣力度。

另外，圖書銷售是賒銷，結款周期比較長，這對于初期資金并不充裕的快書包很重要。并且中國用電子商務最早一批人使用人群都是買書人群。

在《喬布斯傳》上市的三天內，快書包銷售了兩萬多本。這是一個令人欣喜的成績。但快書包卻一直被質疑配送圖書服務的用戶需求是否過窄，以及買書人是否真的需要一小時送達服務。

對于快書包而言，致命的問題來了。

正如徐智明所說，實際上并沒有那么多超級暢銷書來維持這種高銷量。另外更為重要的是，購買圖書的人對于送達時間并沒有那么敏感。一小時送達服務也不是這部分人群的強需求。

◆ 不堪重負的自建配送

當當網CEO李國慶曾公開表示，中國的圖書市場規模只有300億元，并且經營太難，這個行業的特點是80萬品種、低價格、低毛利率。但是在這樣低毛利的圖書行業，徐智明卻做了一個讓他如今后悔不已的決定——自建配送團隊。

對于自建配送團隊，徐智明則有明顯的悔意。據了解，快書包的人力成本要占到整個運營費用的70%-80%。這對于創業公司有些過重了，尤其是資金并不充裕的創業公司。

徐智明很坦承地承認了這樣一點。他說，這幾年主要賠在人力上，在這一塊每年快書包都要貼上三百萬，五年一共賠掉一千五百萬。

徐智明在2012年接受新浪科技采訪時提到，其送貨速度越快成本越低，按測試配送人員每天配送12-14單是沒問題的。不過快書包的發展速度始終沒有讓配送人員的工作達到飽和狀態，但給物流配送員工的固定工資卻一分也不能少。

徐智明說，快書包沒有足夠資金改變配送模式，每年在人力成本上耗費的巨大資金讓快書包在策略上有些“施展不開手腳”。

徐智明說，他十分欣賞e代駕的合作模式，即司機是兼職的，e代駕推送訂單由司機接單，根據每一單會向司機收取信息費。

◆ 收費模式與資金鏈

2010年，國內電商競爭殘酷，京東、當當網等均不收取運費，快書包只能跟上。另外在快書包發展初期，客單價并不高，如果收取運費將會流失掉大批對價格敏感的客戶。但在后續的發展過程中，雖然快書包的客單價得到提高，但仍沒有選擇收取費用。

沒有運費收入以及毛利潤和客單量上不去都是導致快書包資金不充裕的原因之一。快書包的啟動資金為300萬人民幣。

開始做圖書配送，對于徐智明而言，一方面是熟悉的選擇，一方面也有些被迫的成分，因為資金的限制導致快書包無法選擇其他更合適的商品品類來銷售。

除了極速送達外，快書包也嘗試過1小時送藥。失敗的原因徐智明自己談到了很多，除了配送模式外，1小時的理念在當時也有些超前，他還認為自己在移動互聯網時代思路轉變的不夠快。

在快書包創業的幾年內，資金運轉始終不是很順利。徐智明透露，2011年4月快書包曾與某投資機構簽300萬美元的投資意向書，不過在當年7月份該投資機構毀約。由于快書包已經拒絕了其他投資方，他們在隨后的時間沒能很快的拿到其他投資。

資金的匱乏讓快書包沒能在移動互聯網大潮時興起時，及時進軍移動領域。

◆ 同類新興公司的模式

對于快書包來說，其嘗試過的很多模式在如今都成為了熱門領域。最近興起的很多公司身上或多或少都能看到快書包的影子，如愛鮮蜂、社區001、小區無憂、美國的Instacart等。

剛拿到2.1億美元融資的Instacart主打快速配送模式，與快書包的模式有些類似。不同的是，這家公司一開始就收取運費，與配送人員采取的是眾包的合作方式。

由于沒有自己的產品，Instacart不需要自建倉庫，而其主要購買內容則是被徐智明認為毛利潤低的日常雜貨。Instacart的主要收入來自于運費而不是貨物。

愛鮮蜂的不同之處在于拉攏了大批社區里的便利店作為配送點，將普通雜貨需求留給便利店自己配送賺取配送費，愛鮮蜂自己經營相對有特點的食品。

現在，這些類似的公司成為了風險投資的寵兒，但是趟路的快書包卻因為沒有后續資金的投入，而走投無路，被迫賣身。這讓徐智明頗為感慨。他說，天時、地利、人和，對于創業者來說“特別重要”。

回望自己創業近5年來的經歷，徐智明給創業企業提出了一點建議——必須有特別鋒利的、清晰的定位，能夠戳到用戶痛點。而對于自己的未來，他表示要看將來收購方的決定。

“我不會再創業了，因為我對于互聯網行業來說，太老了”，徐智明說，未來他傾向于做一名天使投資人，投資別人的夢想。

◆ 快書包發展時間軸：

2010年6月9日，快書包成立，口號是打造網上711，不過第一年主要售賣圖書。運作思路是運費全免，自建物流和倉儲。

2011年，快書包嘗試在迅速興起的微博上做營銷，省下一大筆營銷費用。這一年快書包開始投入資金自建技術團隊。

2012年3月，快書包拿到900萬人民幣融資，開始實現便利店想法擴充品類。由于做便利店商品的客單價與毛利潤都比較低，快書包開始做進口食品，客單價與毛利都得到大幅提升。

這年的數據顯示，快書包員工數量有80人，配送隊伍60人。在整個成本里中人力占到70%-80%，倉儲成本10%左右。

2013年，快書包業績達到1千萬人民幣，但沒有找到一個有效辦法迅速提高客單量，這也是徐智明認為最致命的問題。這一年快書包上線了自主研發的PC與移動端系統。

2014年9月，快書包的資金鏈斷裂，先是宣布“一小時配送”服務停止，后來在9月大幅度裁員，配送團隊被全部裁掉。

2015年1月，徐智明決定賣掉快書包。

點評：“快書包”模式是一個非常新穎，非常有侵略性的商業模式，但其“一小時內送達”的模式導致了其覆蓋范圍有限，各個運營點分散化，各自為戰，各自都很難做大，無法利用規模效應，從而革命性降低成本，獲得盈利。

當前電商業界的主流思想是“做大”。希望在規模擴大到一定程度后，充分地利用“規模效率”和“長尾效應”，深耕細作下做好成本控制，從而立于不敗之地。而“快書包”模式則與此恰恰相反，選擇了一條滿是荊棘的道路，希望以靈活、快速致勝。

在未來，或許一小時送達本身就是個偽命題。速度不是第一位的，價錢+送貨的時機+送貨的地點才是重要的，要盡可給客戶多種物流解決方案，來適應不同客戶的需求。未來物流發展需要的是差異化，以及差異化中的規模化。