全球買方市場促使資本所有者手中的力量轉向了消費者和終端零售商，而生產制造的經濟權力越來越薄弱，一個以消費者為中心的時代已經降臨。
在新經濟環境中，成功的企業是那些以客戶為中心進行商業思維、認識到客戶的核心需求,并以新的商業模式設計來滿足這種需求的企業，為此要改變企業的價值創造鏈條。
國內著名的白酒品牌“金六福”的商業模式就非常獨特。新華聯集團在投資白酒業的時候，中國白酒市場已經非常成熟，群雄紛爭，分食著中國的白酒市場。一些著名品牌長盛不衰，假冒偽劣也打不倒，新創品牌此起彼伏。
如果用傳統商業模式，投資建窖地，做配方、發酵、釀酒、出售、占領市場、打出品牌，會有很大的風險，投資量大、投資周期長，而且其并不擅長白酒的生產、經營、管理。于是，他們采用“借雞生蛋”的商業模式，踩著巨人的肩膀，與中國白酒第一品牌五糧液合作。自創品牌又不生產一瓶酒，連一個酒蓋都不生產，只在營銷上下功夫，建立了龐大的銷售體系，獲得巨大成功。
固定資產連一家小酒廠的規模都沒有，卻擁有年20億的銷售額。金六福的商業模式的精妙處在于：將五糧液成功的一切要素“據為己有”；不做大量固定生產投資，可根據自己的資金實力由小而大地去從事經營，量力而行，避免了投資風險：金六福品牌的無形資產屬于金六福公司，即使與五糧液合作發生了分歧，金六福自己的品牌也已經可以自立門戶。同時，金六福與五糧液之間雖為不同的體制，不同的投資主體，相互之間還沒有股權關系，僅僅是OEM關系，但金六福并沒有沖擊五糧液的主打品牌市場，使五糧液反而在不用發生營銷成本的基礎上增大了銷售量；五糧液品牌也被金六福每年數千萬的廣告投入在宣傳。
像金六福這樣通過商業模式的創新而取得輝煌成就的企業數不勝數，比方說如家快捷酒店，綠盛與天暢的傳統食品商與網絡游戲商的非競爭性聯盟，美國西南航空的平民飛機……
現在，請企業家朋友們細細思考一番，你企業的實力比起一家小酒廠怎么樣？
那么，你有沒有通過商業模式的創新去思考企業的發展方向？
【案例】 豆瓣網的賺錢秘訣
豆瓣是一家Web2.0網站，主要通過用戶點擊及購買電子商務網站的相關產品，來獲得收入。豆瓣網主要以書評和影評為特色，吸引了一大批忠實的用戶。在豆瓣上，你可以自由發表有關書籍、電影、音樂的評論，可以搜索別人的推薦，所有的內容、分類、篩選、排序都由用戶產生和決定，甚至在豆瓣主頁出現的內容上也取決于你的選擇。這一模式適合于營銷的精確到達，擁有很高的黏性，并逐漸對網民購書、購碟產生不容小覷的影響。
豆瓣網，互聯網WEB2.0時代的又一個奇跡。作為一個社區，豆瓣不像通常社區網站為增加訪問量而設的積分和升級系統，它通過用戶的收藏和評價來“推測”，靠自動排位上升。 從開辦伊始僅僅9個月的時間，就在商業網站視為生命線的Alexa一路躥升進入排名前4000，目前擁有五萬多注冊用戶。豆瓣網的每十次點擊便會促成一次購買行為，令人驚訝的是，這一切并不是燒錢百萬之后的成就，網站的前期投資僅僅是來自幾個朋友的20萬人民幣。
如今，又有消息稱國內某圖書銷售網站尋求整個收購豆瓣，而創辦者楊勃也表示，已經有風險投資找到門上了，雖然自己很需要錢，不過他個人還是傾向再找一些愿意長期投資的“天使投資”。
所以，成功商業模式的爆發力并不僅僅是資金的多少，這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代，除了典型的你買我賣，商業模式所帶來的想象空間是不可估量的。投資僅僅20萬元，加上貼近用戶隱藏需求的創意，便能把網站變成一個“搖錢樹”，用戶也受益匪淺——他們再也不用去海量的信息里去大浪淘沙。
20萬創造Alexa4000排名，其中的訣竅是什么？我們來分析一下：
豆瓣起源—一個富有文藝氣息的豆瓣盛宴
你是否覺得書店里漂亮的封面讓你眼花繚亂？或者你是否曾頭暈腦漲地從音像店的琳瑯滿目中逃出來？寬帶下載和網上購物的觸角遍及天涯海角之后，身在偏遠的小城鎮的你，面臨的選擇也在以分秒的速度成百上千地增加。你是否曾經無奈感嘆，大片的影響無處不在，可是那卻不是你的菜；盡管娛樂編輯和書評作家的評論公正而又深刻，可是你總有自己獨到的見解。而關于選擇，親朋好友的口碑傳播往往是最有效的，隨意的一兩句推薦，不但傳遞了他們自己真實的感受，也包含了對你口味的判斷和隨之而行的篩選。可惜的是，一個人所有的親朋好友加起來也仍然是有限的。
事實上，與你志同道合的人很多，可是你們總是無緣相逢。就這樣，不知不覺中，你最喜愛的東西和你志同道合的人難免會與你擦肩而過。
豆瓣的發起者發現這一群人的痛苦，豆瓣希望能幫助這一群人找到更多自己喜愛的東西和志同道合的知己。為了這一愿望豆瓣誕生了，豆瓣提供這樣一個包羅萬象的平臺，用戶自己根據自己的偏好，參與其中，成為這張“網絡”的織網者。
豆瓣網的價值構成體系
豆瓣網的內外部價值。豆瓣網的誕生，讓網民可以自由發表評論，可以搜索別人的推薦，所有的內容、分類、篩選、排序都由用戶產生和決定，甚至在豆瓣主頁出現的內容上也取決你的選擇。
楊勃在創站之初有人曾經提議，把網站做成一個面對手機用戶，楊勃則說：手機一年只出幾十款產品，受眾雖多，但是更適合專業的工程師們來評價，而書籍每年會出幾萬種，此前的書評重要由專家所出，而出版社的書評大多出于營銷的目的。把書評變為實際的商業模式，從而對購買者起到導向作用是豆瓣網成功的關鍵。
在Web2.0這個大浪潮里，豆瓣之所以能夠脫穎而出，得益于它創造的內外部價值。豆瓣的外部價值是提供書評、影評、樂評；內部價值則在于通過提供書目推薦和以共同興趣交友等多種服務功能把豆瓣打造成一個集博客、交友、小組、收藏于一體的新型社區網絡。
豆瓣網真正的價值。豆瓣網真正的價值就是屬于豆瓣網的獨特的商業模式，這也是豆瓣網最重要的收入來源，豆瓣網通過評論推薦鏈接與當當網、卓越網等購物網站進行合作，產生的購買雙方按照事先約定的比例進行利潤分成，目前豆瓣網的分成已經能夠滿足網站的日常開銷；同時豆瓣網也和大學生教育培訓主流媒體有相關合作；此外，隨著網站日益劇增的訪問量，豆瓣網的廣告收益也相當可觀。
高信賴的推薦。推薦是很多購物網站都在運用的一個功能，比方說，一本書被a和b兩個人都評為“力薦”，那么b喜歡的其他書就有可能成為a的推薦書目。當當網、卓越網等電子商務網站都提供了“推薦”模塊，它們是根據用戶已購買的商品來“推測”（實際上是程序算出來的），但是這種推薦是輔助性的；而豆瓣最核心的價值是幫助用戶發現對他們有價值的產品、服務或者是人，豆瓣通過用戶的收藏和評價來“推測”，推薦精準可信，而這正是豆瓣的核心功能的制高點。
產品比價。在豆瓣網提供的服務中，產品比價是相當重要的部分。豆瓣提供當當網和卓越網兩家網站的價格比較，可以讓用戶對比選擇。通過“價格比較”菜單將有購買意向的用戶鏈接到當當、卓越等網站，用戶通過鏈接發生消費后，豆瓣就得到10%的回報。
豆瓣網商業模式的分析框
隨著社會分工的深入和競爭的日益加劇，企業間競爭正逐步由個體企業之間的競爭演變為網絡組織和網絡組織之間的競爭，因為任何一個企業的資源和能力是有限的，而任何一個企業又可能在某方面具有相對優勢，企業間共同發展不僅是生存所必需的，也是產生競爭優勢的根源。通過對豆瓣網商業模式的分析和研究，我們可以看出，企業的利益相關者無處不在，它不是你賣我買的這種簡單的交易結構，巧妙的搭建，在你賣我買之間仍然存在交易的價值、利潤的藍海。
因此，要了解商業模式的運作本質，就需要對企業網絡如何創造價值的交易基礎和內容、聯結關系與結構以及治理架構進行描述，對企業、客戶以及伙伴之間的價值傳遞、關系資本、價值獲取通道進行識別和分析。企業、顧客與伙伴構成了企業價值網絡的基本主體，他們之間的聯結不僅反映了價值結構特征，同時隱含著價值和收入在這些基本要素之間的流動。
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