有一種現(xiàn)象：不論是傳統(tǒng)企業(yè)還是新興企業(yè)，也不論規(guī)模大小，管理者一談到商業(yè)模式這個詞都很興奮。很難看到其他任何管理理論有這么大的魅力。美國高原資本的合伙人希金斯在談到商業(yè)模式時，說了一句非常決斷的話——“回顧我們公司的發(fā)展，我們認為每次失敗都歸于技術，每次成功都歸于商業(yè)模式。”

商業(yè)模式的本質是交易結構

沒有一個學科像商業(yè)模式這樣，對于研究對象都說不清楚。關于商業(yè)模式的定義大概有40多種，缺乏共識。我們從2004年開始關注這個領域，那時關于它有30多個定義，猛一看覺得有些講得挺對的，仔細一想好像又不太對，總是這樣似是而非。

于是，我們先把30多個關于商業(yè)模式的定義打印出來，放在案頭，有空就看上一遍，同時不斷撰寫商業(yè)模式案例。當案例寫到100多個的時候，兩年過去了，突然有一天，腦子里跳出來這樣一個概念：某個公司跟它的內外部利益相關者形成了一個交易結構，這個交易結構就是人人都在說的“商業(yè)模式”。

商業(yè)模式的本質就是一群利益相關者把自己的資源能力投進來，形成一個交易結構。這個交易結構持續(xù)交易，會創(chuàng)造出新的價值，每一方會按照一定的盈利方式去分配這個價值。如果每一方分到的價值超過了它投入資源能力的機會成本，這個交易結構就會越來越穩(wěn)固。

過去的管理理論不提交易結構，現(xiàn)在它卻變得很重要，是因為技術進步導致了交易成本的變化，又使得重新構建不同交易結構的可行性空間變得更大了。我們構建了一個六要素商業(yè)模式模型，從六個不同的維度去分析這個交易結構。

1. 定位：企業(yè)滿足客戶需求的方式。

2. 業(yè)務系統(tǒng)：企業(yè)選擇哪些行為主體作為其內部或外部的利益相關者。

3. 盈利模式：以利益相關者劃分的收支來源以及相應的收支方式。

4. 關鍵資源能力：支撐交易結構背后的重要的資源和能力。

5. 現(xiàn)金流結構：以利益相關者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流流入的結構和流出的結構以及相應的現(xiàn)金流的形態(tài)。

6. 企業(yè)價值：未來凈現(xiàn)金流的貼現(xiàn)，對于上市公司而言，直接表現(xiàn)為股票市值。

六要素商業(yè)模型

六個要素中，任何一個要素發(fā)生變動，都會產(chǎn)生新的商業(yè)模式。一個公司有好的商業(yè)模式，固然不錯，但還不如有一套制訂商業(yè)模式的能力，有商業(yè)模式制訂能力則不如有商業(yè)模式的思維。

我們接觸過的企業(yè)精英管理者，大多不具備商業(yè)模式思維，而是戰(zhàn)略思維和管理思維。商業(yè)模式思維就是：做任何事情的時候，先想一想交易結構是什么樣子，會與哪些利益相關者發(fā)生什么樣的交易。這說起來容易，但需要管理者花時間去關注，并通過對一些概念的解讀來慢慢培養(yǎng)商業(yè)模式視角和思維。

商業(yè)模式創(chuàng)新Vs.技術創(chuàng)新

國外有一個研究統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，人們認為商業(yè)模式創(chuàng)新比產(chǎn)品技術創(chuàng)新更重要。但我們不采納這個觀點。商業(yè)模式創(chuàng)新與產(chǎn)品技術創(chuàng)新并不是誰更重要的問題，本身就是兩件事情，就像問“腦袋和心臟哪個重要”一樣沒有意義。

我們更主張：同一個產(chǎn)品和技術，完全可以給它配上很不一樣的商業(yè)模式，都可以產(chǎn)生出運營出色的企業(yè)。當然，其中一定有一個能把產(chǎn)品技術價值變現(xiàn)到最大的商業(yè)模式。不管是企業(yè)經(jīng)營者還是產(chǎn)品技術開發(fā)者，每當產(chǎn)生一個新的產(chǎn)品技術時，就要馬上思考怎么樣為它設計一個商業(yè)模式，讓企業(yè)價值能最大程度地變現(xiàn)。

反之，如果先設計出一個商業(yè)模式，要想發(fā)揮出它的最大價值，就一定要有產(chǎn)品技術去支撐這個模式的實現(xiàn)，也就是說，一個好的商業(yè)模式也可以引領產(chǎn)品技術的研發(fā)方向。

我們過去說產(chǎn)品技術的研發(fā)方案一般有兩個來源：用戶需求和技術本身的生長路徑。企業(yè)開發(fā)一些新的產(chǎn)品，或者組合一些已有的產(chǎn)品技術去解決用戶需求問題，這就變成新的產(chǎn)品技術了，屬于用戶需求驅動。現(xiàn)在，商業(yè)模式驅動是第三個來源，由它來引領產(chǎn)品技術的發(fā)展方向。

商業(yè)模式的演化和重構

商業(yè)模式的變化有兩種：演化和重構。演化，即緩慢地變化，今天多出一個利益相關者，明天又派生出一個來，交易方式可能因此發(fā)生各種變化。穩(wěn)定一段時間后，在某個很短的時間內發(fā)生一系列劇烈變化，就是重構。

演化和重構在方向上，往往遵循著一些規(guī)律。一般而言，有從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉化的趨勢。我們不反對重資產(chǎn)，但企業(yè)可以想辦法讓自有資金投入得很少，舉重若輕。

普羅斯是做工業(yè)地產(chǎn)的公司，它在全世界買地蓋房子，再租給世界制造1000強企業(yè)，它卻是個輕資產(chǎn)公司，每到一地都發(fā)行一個基金，創(chuàng)造一些利益主體，然后把租金的一部分分給這些投資人，用少量的自有資金撬動了全世界的資源，全球基金將近400億美元，這就是商業(yè)模式的成功。

同時，一般而言，好的商業(yè)模式變動都是從高固定成本結構朝著高變動成本結構轉移。另一點是，利益相關者角色會越來越多元化。過去顧客就是顧客，設計人員就是設計人員，現(xiàn)在顧客不但是顧客，還可以是口碑傳播者、設計師、質量監(jiān)督者、員工，甚至投資人。商業(yè)模式變得越來越靈活，就像金屬液體那樣。

商業(yè)模式不等于戰(zhàn)略

商業(yè)模式與戰(zhàn)略不同，戰(zhàn)略首先是選行業(yè)，但商業(yè)模式不是選行業(yè)，同一個行業(yè)可以有很多很不一樣的商業(yè)模式，同一個商業(yè)模式也可以用于不同的行業(yè)。把同一個模式用于不同的行業(yè)，這也是商業(yè)模式創(chuàng)新的一個很重要的來源。

大家常說一個模式是B2B的還是B2C的，其實這只是戰(zhàn)略的差異，不是商業(yè)模式的差異。有時，在商業(yè)模式上可能是一樣的，所以嚴謹點，要從交易結構來看它們的異同。這樣，人們就會發(fā)現(xiàn)：在一個行業(yè)里有一個模式做得很成功，而另一個企業(yè)要想成功的最好辦法就是跟這個模式不一樣，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)與全球化時代。

在傳統(tǒng)社會里，一個行業(yè)里最后會剩兩三家企業(yè)，彼此的戰(zhàn)略不一樣。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，一個行業(yè)會剩下很多家企業(yè)，每一家都是壟斷的，因為它的商業(yè)模式是唯一的。比如，大家說微信免費，所以短信就沒戲了，這個假定是有問題的。如果微信遇到WhatsAPP，后者是收費的，第一年免費，第二年收1美元，這兩個公司誰打得贏誰？答案是：一定都會活得很好。這意味著，同一行業(yè)完全可以有很多模式很不一樣的公司。

與戰(zhàn)略不同，商業(yè)模式關注的是結構，以及在這個結構里面“跑”的東西。所以，同樣的結構，可以用到不同的行業(yè)，而戰(zhàn)略是不可以的。

商業(yè)模式的五重境界

因為存在無數(shù)新的組合，這也為商業(yè)模式創(chuàng)新提供了很多空間。我們把商業(yè)模式升級重構劃為五重境界：

第一重，境界最低的就是老產(chǎn)品、老模式，企業(yè)只能通過戰(zhàn)略、管理、渠道建設這些去形成與競爭對手差異化，這是最沒水平的。

第二重，產(chǎn)品是老的，但是模式不一樣，創(chuàng)造價值會不一樣。

第三重，在這個行業(yè)引入一個新產(chǎn)品，用新模式做這個新產(chǎn)品，這是更高的境界。

第四重，我們不先有產(chǎn)品，我們先設計一個模式，然后再設計一個產(chǎn)品跟它去匹配。

第五重，為利益相關者（不完全是客戶）設計商業(yè)模式，賣產(chǎn)品給他，這是最高境界。

最后強調，商業(yè)模式對全世界所有的公司都是一個非常重要的事情，而關于它的創(chuàng)新其實是很不容易的。