各子公司是否存在相互無償占用資金的嚴重現(xiàn)象，因同級單位長期無償占用，不予償還，內部單位互相拖欠，形成內部三角債，由此嚴重影響到各公司的資金周轉？

• 您公司是是否存在融資渠道窄，財務費用高？因融資渠道的單一，財務負責人要為籌集資金與銀行部門反復交涉，殫精竭慮，增加了籌資成本，財務費用也越來越高， 是否存在更好的融資渠道？

• 各子公司資金使用得不到有效配置，使用效率低下，多頭開戶，加上管理體制缺失，不能有效調度零散資金，致使集團公司及各子公司雙方都難以及時、準確、全面掌握或了解資金的信息，無法實施有效的管理、監(jiān)督和控制？

   

• 集團資金管控價值基礎薄弱，管控利益關系未理順，是否主要依靠行政手段進行管控，管控動力機制不健全？

   

• 一部分子公司背負巨額銀行貸款，并為此支付高額利息，而另一部分子公司又存在大量閑置資金，給企業(yè)造成了不必要的負擔？

   

• 集團資金集中管理模式是否僅局限于集團結算中心、財務公司、內部銀行3種基礎模式？是否有更好的模式出現(xiàn)呢？

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集團資金管理經(jīng)典案例

中國某航運集團大概擁有資產(chǎn)規(guī)模1100多億，下屬企業(yè)700多家，海外設立了很多網(wǎng)點，在歐洲、非洲、東南亞、澳洲，北美、南美都有分支機構。中國某航運財務有限公司成立于2011年5月，目的是為了加強企業(yè)集團資金集中管理，提高資金使用效率。跟所有財務公司一樣，中國某航運財務有限公司是按照銀監(jiān)會規(guī)定設立的，基本上是一個全牌照的金融機構，包括商業(yè)牌照、保險牌照、投資銀行牌照等。因為集團涵蓋多個行業(yè)，而每一個行業(yè)都有不同的金融需求，全牌照可以支持不同行業(yè)的業(yè)務發(fā)展。

從2014年年開始，集團對財務公司定位進行了重新梳理。現(xiàn)在基本上是兩個概念：第一，財務公司是實現(xiàn)集團司庫目標管理的最佳平臺，包括資金結算平臺、資金歸集平臺、資金監(jiān)控平臺和資金金融服務平臺；第二，集團總部管理職能的延伸。財務公司和集團資金部、財務部將更緊密合作、相互支持，財務公司要承擔起公司一部分的管理職能。

在我們的理解中，司庫工作包括三方面內容：第一，流動性管理。這一層面基本上是現(xiàn)金管理、收支管理和短期投融資。第二，資產(chǎn)負債表管理。這一層面主要是對營運資本、資本市場、資本結構和金融機構等內容的管理。實際上就是為了避免企業(yè)出現(xiàn)資金斷裂而進行的資產(chǎn)負債和權益的綜合匹配。風險管理是第三個重要領域。主要是對匯率風險和市場風險的管理，目的是減輕不利影響、避免意外。

集團在海外設立了多家資金中心，但依然是分散管理。全球有5400多個賬戶，法人單位有700多家，給管理帶來很多困難。經(jīng)過十年摸索，集團基本上建立起了一套涵蓋集團境內外機構的資金管理體系。最初的想法是降低集團財務成本，希望集團加強資金管控、提高資金使用效率、支持集團發(fā)展。

財務公司承擔著全集團統(tǒng)一資金管理系統(tǒng)職能。集團的資金信息系統(tǒng)分三步建設：第一步是夯實基礎。從2011年到2012年，主要做的工作是制訂信息化制度，進行企業(yè)門戶設定，還有開展基礎業(yè)務。第二個階段是系統(tǒng)的全面實施和深化。因為集團新業(yè)務越來越多，每增加一項新業(yè)務，IT系統(tǒng)里面就要相應開拓一項業(yè)務。第三個階段是從2015年開始的，主要是業(yè)務的繼續(xù)深化。

未來財務公司的管理功能應該進一步完善，與業(yè)務部門融合更加緊密。司庫作為財務神經(jīng)中樞承擔的責任很重，聯(lián)系著資本市場，聯(lián)系著董事會以及最高管理層。對于集團財務公司而言，將進一步發(fā)揮資金集中和結算集中職能，提高集團整體效益，進一步發(fā)揮資金監(jiān)控中心職能，加強集團整體管控力度。