各子公司是否存在相互無償占用資金的嚴重現象，因同級單位長期無償占用，不予償還，內部單位互相拖欠，形成內部三角債，由此嚴重影響到各公司的資金周轉？

• 您公司是是否存在融資渠道窄，財務費用高？因融資渠道的單一，財務負責人要為籌集資金與銀行部門反復交涉，殫精竭慮，增加了籌資成本，財務費用也越來越高， 是否存在更好的融資渠道？

• 各子公司資金使用得不到有效配置，使用效率低下，多頭開戶，加上管理體制缺失，不能有效調度零散資金，致使集團公司及各子公司雙方都難以及時、準確、全面掌握或了解資金的信息，無法實施有效的管理、監督和控制？

   

• 集團資金管控價值基礎薄弱，管控利益關系未理順，是否主要依靠行政手段進行管控，管控動力機制不健全？

   

• 一部分子公司背負巨額銀行貸款，并為此支付高額利息，而另一部分子公司又存在大量閑置資金，給企業造成了不必要的負擔？

   

• 集團資金集中管理模式是否僅局限于集團結算中心、財務公司、內部銀行3種基礎模式？是否有更好的模式出現呢？

假如你是例外，恭喜你！

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集團資金管理經典案例

中國某航運集團大概擁有資產規模1100多億，下屬企業700多家，海外設立了很多網點，在歐洲、非洲、東南亞、澳洲，北美、南美都有分支機構。中國某航運財務有限公司成立于2011年5月，目的是為了加強企業集團資金集中管理，提高資金使用效率。跟所有財務公司一樣，中國某航運財務有限公司是按照銀監會規定設立的，基本上是一個全牌照的金融機構，包括商業牌照、保險牌照、投資銀行牌照等。因為集團涵蓋多個行業，而每一個行業都有不同的金融需求，全牌照可以支持不同行業的業務發展。

從2014年年開始，集團對財務公司定位進行了重新梳理?，F在基本上是兩個概念：第一，財務公司是實現集團司庫目標管理的最佳平臺，包括資金結算平臺、資金歸集平臺、資金監控平臺和資金金融服務平臺；第二，集團總部管理職能的延伸。財務公司和集團資金部、財務部將更緊密合作、相互支持，財務公司要承擔起公司一部分的管理職能。

在我們的理解中，司庫工作包括三方面內容：第一，流動性管理。這一層面基本上是現金管理、收支管理和短期投融資。第二，資產負債表管理。這一層面主要是對營運資本、資本市場、資本結構和金融機構等內容的管理。實際上就是為了避免企業出現資金斷裂而進行的資產負債和權益的綜合匹配。風險管理是第三個重要領域。主要是對匯率風險和市場風險的管理，目的是減輕不利影響、避免意外。

集團在海外設立了多家資金中心，但依然是分散管理。全球有5400多個賬戶，法人單位有700多家，給管理帶來很多困難。經過十年摸索，集團基本上建立起了一套涵蓋集團境內外機構的資金管理體系。最初的想法是降低集團財務成本，希望集團加強資金管控、提高資金使用效率、支持集團發展。

財務公司承擔著全集團統一資金管理系統職能。集團的資金信息系統分三步建設：第一步是夯實基礎。從2011年到2012年，主要做的工作是制訂信息化制度，進行企業門戶設定，還有開展基礎業務。第二個階段是系統的全面實施和深化。因為集團新業務越來越多，每增加一項新業務，IT系統里面就要相應開拓一項業務。第三個階段是從2015年開始的，主要是業務的繼續深化。

未來財務公司的管理功能應該進一步完善，與業務部門融合更加緊密。司庫作為財務神經中樞承擔的責任很重，聯系著資本市場，聯系著董事會以及最高管理層。對于集團財務公司而言，將進一步發揮資金集中和結算集中職能，提高集團整體效益，進一步發揮資金監控中心職能，加強集團整體管控力度。