美國著名心理學家大衛·霍金斯在其《Power Vs Force》一書中提到：“人類各種不同的意識層次都有其相對應的能量指數，人的身體會隨著精神狀況而有強弱的起伏。”簡單來說，就是人的心境直接影響人的能量級。而人的能量級，是決定自己成為帝王將相或者蝦兵蟹卒的關鍵。同理，企業領導者的能量級，也是決定企業成功與否的關鍵。




人的能量通常分為四級：常人級、英雄級、領袖級、導師級。常人級的能量通常是十級和百級能量，所謂十級能量，就是最多能領導10個人；百級能量，最多領導100個人。常人經常表現出的能量情緒是羞愧、內疚、冷漠，以及人們常說的“羨慕嫉妒恨”。英雄級的能量通常是千級的，他們的基本能量情緒是接納、自信、勇氣。而領袖級的基本能量情緒是喜悅、謙遜、仁愛，其最大功德是讓更多的英雄成為領袖。領袖級別之上的是導師級，他們的基本能量情緒是通透、開悟、超然。偉大的企業家本身也是導師，比如杰克·韋爾奇、安迪·格魯夫。導師級的人都能在“立德”、“立功”之后做到“立言”，將自己的智慧復制、授予他人，傳遞正能量。




其實，當手下有一群英雄時，英雄就變成了領袖。同樣，當領袖開始制造領袖，領導著一群領袖的時候，領袖就變成了導師。
 
做英雄還是做領袖？




大多數有所成就的企業家都處在英雄級和領袖級這兩個階段，他們比常人都要成功。而英雄級和領袖級又有何區別？




英雄對自我的要求，借用全球通的廣告語，就是“做最好的自己，我能！”而到了領袖級，那就不是“我能”，而是“我們能”了。英雄是做最好的自己，領袖是做最好的團隊。到底應該做英雄還是做領袖？




喬布斯是英雄的高階，但卻是領袖的低階。1985年，喬布斯被趕出蘋果公司，而且是被自己請來的人給趕出去的，甚至經過董事會一致同意。將自己的江山拱手相讓，很難讓人授予他“領袖”之銜。而喬布斯離開之后，仍然舊情難移——在離開的10年內，他曾一再要求回去，直到1997年才得以重新出馬。這一次，經過慘痛教訓的喬布斯開始轉型，從一個敗落的英雄變成了一個新生的領袖。




但是，喬布斯距離導師級卻還相差甚遠。這是因為，喬布斯的光環太大了，已經蓋住了公司本身。當一個領袖的光環蓋住企業的時候，沒有人或者很少有人能夠替代他，企業的持續發展就會出現問題。沒有這個領袖之后，企業將要如何走下去？




應該學習杰克·韋爾奇，他智慧非凡而又超然。在退出通用電氣之前，他就將接班團隊培養完成，選好繼任者伊梅爾特，還扶上馬送一程。




在活著的時候就安全退出，巔峰時刻完美謝幕。
正在經營企業的眾多“英雄”應當思考一下，你是做喬布斯，還是做杰克·韋爾奇？
 
高能量的影響力




在一個組織里，領導者的能量低于被領導者能量的總和，就會產生渙散；等于被領導者能量的總和，就會產生抵制；而當公式變成“略高于”，就會產生嫉妒；“甚高于”則會產生敬佩；領導者的能量到了被領導者能量無法企及的地步，才會形成追隨。




每個人都會傾向于放大自己的能量。本來自己是十萬級能量的人，他會認為自己有百萬級的能量。這也是為什么有些領導者根本管不住下屬，因為被領導者并不覺得自己與領導者有多大的差距，甚至他們還會想：“你憑什么領導我，我還想領導你呢！”所以，領導者必須要不停地超越，不斷地拉開自己與下屬之間的距離。如果只是超越下屬一點點，領導者得到的一定不會是服從，而是嫉妒。




打個比方，在一群羊中有一只優秀的羊，它會遭遇抵制，其它羊會嫉妒、詆毀，挑它的毛病，說它的腳瘸了一點，毛不夠鮮亮。而若在這群羊中，有一只羊明顯高于其它，這群羊一看，會覺得它真牛，于是連挑釁的想法都沒有了。
 
激活員工正能量




能量到底來自哪里？領導者該如何提升能量？
能量來自兩個部分：一是天賦使然；二是后天培養。有的人天賦異稟，特別適合做英雄，比如田徑運動員，大多先天條件好，跑得快，耐力足。




同時，能量在封閉中衰減，在交換中放大。有天賦的人不懂得提升、放大自己的能量，天才也會衰減成庸才。英雄有一定的天賦，但后天的能量補充不可或缺，后天的能量是通過學習、交換來獲得的。這也就是人為什么要讀書，為什么需要老師，為什么要與比自己成功的人交往的原因。與高能量的人或物接觸，是在補充能量。放棄低能量的東西，與高能量的人交往，自己的能量才能放大。




在與別人交換能量的同時，必須傳遞正能量而非負能量。領導者如何傳遞正能量呢？從整個企業的角度來講，通過企業文化來傳播是最佳途徑。從領導者個人的角度來講，傳遞正能量的核心不是“代替”，也不是“填充”，而是“激活”。走進企業，你會經常看到某位領導苦口婆心地向部下傳輸各種技能和知識，但是所起到的實際作用，大多不盡如人意。




生化反應中有一種起催化作用的酶，能促使和推動物質產生質的蛻變。學習中也有那種“知識酶”，它能給人以啟發，使你大腦中沉淀的知識活起來，為你所用。在教導員工時，大多數領導者掌握著這種“知識酶”的使用權，但是卻只有少數人會使用這種力量，因為它表現形式不一，有時是一種催人向上的激勵，有時就表現為一種一針見血指出弊病的睿智。其實，不用費心思給員工灌輸能量，而試著去激活員工的“知識酶”，讓他們自己去頓悟，效果往往會事半功倍。