前言：績效管理很多企業都在實施，為什么有效果的比較少，應付的比較多？為什么實施起來困難重重？績效管理的目的與目標有且只有一個，就是幫助企業“盈利”，而且要“持續盈利”。要實現企業“盈利”，就要戰略（做什么）、戰術（怎么做）、執行（誰來做）完整，績效管理是解決員工做與不做的問題的，不是解決做什么與怎么做的問題的。假如：員工不知道自己要做什么？怎么做？我們就來考核他，有用嗎？

下面從績效管理的10個方面來講解課程重點：

問題一：企業績效管理與戰略實施相脫節，戰略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現與企業戰略目標相悖離的行為；

【分析】：績效管理是戰略實施的有效工具，戰略能否落實最終是體現在目標能否層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任。戰略稀釋現象的發生，究其原因最主要的還是績效目標的分解存在問題。各部門、各職位的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的。績效管理與戰略的實施發生了脫節現象，不能夠引導所有員工趨向組織的目標。

問題二：企業的績效管理僅僅被視為一種專業的人力資源技術，沒有與人力資源系統中的其他業務版塊協同發揮作用；

【分析】：績效管理作為有效的管理工具，必須是與人力資源管理系統中的其他業務版塊相互配合才能發揮真正的作用，單純將績效管理作為一種專業的技術，認為掌握或提高了這項技術的操作能力就能夠實現績效管理的目的的想法是錯誤的。人力資源管理系統是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓管理等多個業務版塊共同構成的，績效管理必須是基于任職資格制度，對員工的工作績效以及適應崗位要求的能力進行的綜合評價，這種評價結果將應用于價值分配，以及后續培訓、崗位晉升等方面。整個系統有機的協同才能對員工起到正向或者負向的激勵作用。

問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業績效管理的核心目的不明確；

【分析】：不同的目的決定了不同的考核形式，績效管理的核心目的只有兩個：通過績效評價為價值分配提供依據；作為管理的工具尋找出企業經營的短處所在并不斷改進。我們只有對考核的目的進行明確的定位，才能有的放矢的設計相應的評價辦法和制度。給予考核太多的期望，指望考核是“可治百病的良方”，到頭來結果只能是“期望越高，失望越高”。

問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任；

【分析】：績效管理是在管理者與員工就目標與如何達到目標而達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。績效管理既然是作為一種管理的方法和手段，那么真正主角只能是管理者和被管理者雙方，也就是考核者和被考核者，絕不是其他的部門或者其他的人。人力資源部作為服務性的職能部門，在績效管理中只能起到組織、支持、服務和指導的作用，而不是績效管理的主體。我們認為作為管理者應當承擔的主要責任是對下屬的績效提高、下屬的能力提升負責。管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具，引導員工努力實現績效目標，并為這一目標的實現提供支持和指導。要意識到保證下屬成功是管理者的責任。

問題五：組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現組織績效，團隊績效和個體績效的聯動；

【分析】：這種司空見慣的現象實際上是由于組織績效、團隊績效和個體績效三者不同的性質決定的。個體績效是由員工的職業化行為所決定的，也就是說，個體績效主要考察的是員工達成目標/結果的方法是否達到職業化行為的標準、是否在按照職業化工作程序做正確的事情；而團隊績效則主要是由團隊合作的程度所決定和形成的，團隊建設、跨團隊跨職能合作、知識經驗共享、學習型組織的建立是團隊高績效的決定因素。而企業文化和共同愿景則將個體、團隊與組織的績效有機的契合，最終實現組織的戰略目標。

問題六：績效管理指標沒有重點，體現不出企業對關鍵業績的關注和員工行為的引導；

【分析】：在實踐中，很多企業都在力求指標體系的全面和完整。績效考核指標包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同的專業管理線獨立管理著一套指標，指標可謂是做到了面面俱到。事實上，作為績效管理應該是抓住關鍵業績指標進行管理，而指標之間是相關的，通過抓住關鍵業績指標將員工的行為引向組織目標的方向，因此，應當通過建立KPI指標體系將績效管理與員工的業績結合在一起，引導員工的行為趨向組織的戰略目標。

問題七：不能很好的協調短期績效和長期績效之間的關系，過分突出業績而忽視了企業的經營安全；

【分析】：傳統的財務指標只能反應企業的短期績效，不能反應長期績效；只能反映最終結果，不能反映關鍵過程；只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效；不能明確的將企業戰略轉化成為內部過程和活動。采用單一的財務指標進行績效評價，過于強調股東的價值取向，偏重短期利益，勢必會引發公司經營管理者和員工的行為短期化，因此必須在企業內按照平衡記分卡的原則建立起包括財務指標、客戶指標、內部運營指標和員工發展指標在內的綜合績效指標體系，通過四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核績效改進以及戰略實施戰略修正的目標，將企業的長期績效和短期績效協調在一起。

問題八：一套考核指標無法體現對所有員工的牽引；

【分析】：現在企業中隨著知識含量的增加，工作的個性化越來越明顯，不同的勞動特點，績效結果的表達方式必然也是不同的。如果企業還是抱著平均統一的思想來處理人力資源工作肯定是行不通的了。企業的人力資源部門必須要樹立市場意識和客戶意識，必須要能夠為企業內不同工作性質的員工提供不同的人力資源產品，包括考核指標。只有這樣，才能真正適應企業內所有部門、員工的要求，才能真正滿足企業人力資本增值的要求。

問題九：績效管理成為獎金細分的手段；

【分析】：在很多企業中都會出現這樣的問題，績效考核的結果必須是要和激勵結合在一起才能發揮出它對員工的牽引作用，這一點是毋庸質疑的。但是績效管理作為人力資源管理系統中的關鍵環節，絕不是獎金的細分手段，績效結果應用于物質激勵，僅僅是績效結果應用的一個部分，并不是績效管理的手段和全部。

問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發揮；

【分析】：績效管理的關鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高，作為績效管理的主體之一，我們強調員工在績效計劃、績效輔導以及績效評價和反饋的全程參與，強調績效管理是一種管理方法，是指導員工和主管通過承諾，共同完成績效的管理工具。