先說兩則小消息，都是關于微信公眾號的，微信公號運營者可以關注一下：1、微信公眾號即將推出頂部位置廣告，計劃在農歷新年前會上線。你們現在看到很多公眾號文章頁底部“推廣”字樣（下面是圖片廣告），就是說騰訊在春節前你可能會在公眾號的頂部也看到廣告了，這對微信大號的運營者來說是個利好，廣告曝光率、點擊量將大幅提升。
2、微信公眾號即將推出“原創”標識，供公眾號運營者申請添加。原創的文章會在標題下方出現“©原創”的標簽。更方便讀者識別原創內容，目前正在測試。堅持發原創內容的老妖當然是要對這個舉措點個贊了。
互聯網之于企業乃至整個商業社會，必將成為顛覆性的載體、媒介和工具。這個觀點正在被一個個活生生的案例所印證：一個個基于互聯網的電商“超級大店”、“超級平臺”、“精準市場”正在誕生。但這些“成功”相對于中國不計其數的民營企業而言，只是桑海一粟；還有不少曾經是市場經濟弄潮兒的傳統企業，在面臨互聯網時代創新的商業模式和運營手段的雙重挑戰時，顯得那么力不從心。
作為一名電商行業的先行者，常常接觸到想轉型的傳統企業。大量接觸之后發現，傳統企業正集體爆發互聯網焦慮癥，曾被奉為“做得比別人早，做得比別人好，投入比別人多，規模比別人大”似乎也不如從前那么有效了：如今信息被高度對稱，所謂“做得早”的“一馬當先”可以瞬間變成“萬馬奔騰”；技術很容易被發現和復制，所謂“做得好”的“一夫當關”可以瞬間變成“形同虛設”；投入和規模，想想柯達、諾基亞和摩托羅拉，誰還敢輕易說自己“大”？
許多傳統企業的經營者認為面對風起云涌的互聯網，不但三觀被毀，而且連對手是誰都無法預料。更糟的是，當我們看懂了互聯網的價值，紛紛試水尋找互聯網化、電商化的轉型路徑時，卻發現已經做不到了！可是做不到仍然要做，于是，病急了的傳統企業開始犯懶想走捷徑，開始亂投醫。
亂投醫現象1：難述病情，求醫無門
一次公開課之后，一堆傳統企業的老總們感覺課上講的問題都是他們的問題，課上講的案例他們絕大多數都沒關注過更別說學習分析了，可課上講的手段路徑他們就像小學生在聽大學生的課，說只知道這些東西應該很好。我問，那你們覺得自己的企業在互聯網轉型過程中有什么問題呢？他們只有一句話：感覺哪兒都是問題，就是不舒服，就是著急，就是沒辦法，反正就是生意越來越難做了，錢越來越難賺了…
總 結：
企業老總是企業管理的最源頭。老總都看不清形勢，說不清問題，找不對方向，你還指望別人替你拿主意嗎？別人出給你的方案你有能力作判斷嗎？２０年前，企業老總熱衷于ＭＢＡ、ＥＭＢＡ，因為那里可以有最新的管理經驗，可以有一批志同道合的同學；１０年前，企業老總熱衷于各種培訓，以為圈子是王道，內訓是法寶，可以讓自己外有信息、渠道，內可優技、留心！首先肯定企業家們都是勤奮好學吃苦耐勞的，而且應該說這些辦法都曾經取得過不小的收獲，并且依然發揮著其應有的作用?？傆X得“學錯”沒關系，“錯誤得學”就出問題了。在互聯網和移動互聯網時代的今天，那些７０后、８０后、９０后是網絡消費的主力。我們要做的是放下曾經的經驗，倒過來去拜那些在互聯網上已經干出名堂的“小老弟”們為師，才能更清楚地知道：自己有什么，要什么，該放棄什么。
亂投醫現象2：自降身價，甘做代工
繼續以上述企業老總為例，聊了半天，發現他們的企業內部管理各方面還是真心不錯的，就是適應不了互聯網環境下那種“重需求、重客戶”，“泛市場、泛競爭”的逆向思維，繼續吊在“精研發、精生產”的傳統思路上，因此陷入了不懂市場、不懂需求，有競爭意識沒競爭手段，有市場知名度沒成本優勢的境遇。于是有老總這樣說：我們這里有產品，你來負責幫我們銷，只要保證我們的基本利潤，剩下的都給你。
總 結：
我聽到這樣的話很多次，說明這種現象非常普遍，雖然說這算是一個辦法，但要請老總們注意：原來的公司是一個有品牌有渠道有銷售的一個完整公司，現在你把這個公司的銷售寄托在一個外包團隊身上，這個決策對公司負責嗎？這么做的目的是清庫存，還是求發展？如果只是想清庫存的，那就灑貨吧——賤賣誰不會呀？可問題是，庫存賤賣了之后又如何？你的品牌、你的渠道、你的公司、何去何從？問題還是沒有得到根本的解決，如果弄不好，隨著這一輪“灑貨”，不經意間就把自己辛辛苦苦建起來的品牌、渠道一起給“灑”了，而公司則成了ＯＥＭ代工廠（甚至有一天別人做得比你更好時，你的公司就結束了）。在ＯＥＭ代工廠都在努力樹品牌擴利潤的時候，你其實選了一條倒退的路。所以這種營銷外包的策略，一定要三思。
亂投醫現象3：東施效顰，血本無歸
說到ＯＥＭ，有許多給天貓京東商家提供貨源的企業，眼看著自己的產品以一個出廠價格給到了商家，商家一轉手就是年銷量上億，就開始心動了。覺得自己既然可以生產出那么多貨，就能賣掉那么多貨。于是開始自己投資做電商，請了幾個人，開了個天貓店，買了流量做了投放?？墒牵肽瓴坏降臅r間，貨沒賣出多少，反而少則２００萬元，多至上千萬元，就“燒”沒了，更別談品牌了。我當時問了這位老總幾個問題：
１）產品是你研發的還是商家來樣訂制的？（答：來樣訂制）
２）你了解過同類產品／商家在天貓的銷售情況沒有？（答：沒有）
３）你請的人是專業的還是自己廠里組了個團隊？（答：廠里團隊）
４）你覺得你的天貓店面和采購你產品的商家的天貓店面，哪個更好？（答：人家的）
５）你買流量做投放，是如何來決策金額、渠道、時間、關鍵詞等等的呢？（答：……）
總 結：
這種心態可以理解，ＯＥＭ自己做電商成功的案例也不少，但歸根結底是作為傳統企業最擅長的是什么？換句不客氣的話說，除了最擅長的，還能還能做什么？在我看來這位老總的廠最擅長的就是生產，沒有研發能力，不了解市場需求（甚至不做市場調研），沒有電商人才，明知自己就不如那個客戶，還非要盲目砸錢去效仿，連流量、投放的決策都沒搞明白，怎么玩電商游戲呢？說到底，傳統企業轉型，從根本上講是要基因進化，先要思維換血。在暫時還沒有這些條件的情況下，企業可以主動深入去參與已經有結果的電商企業，進行經營合作，比如出少量錢占少量股去跟電商企業一起投資一個產品、品牌或者項目，成為合伙人，然后跟著學，跟著做?；ヂ摼W轉型要快要果斷，同時也需要時間沉淀，關鍵是要向有結果的人學習，甚至一起干。
亂投醫現象4：品牌情懷，游俠心態
一個曾經在傳統行業知名品牌公司從業了十幾年的高級職業經理人，看朋友這些年做電商風風火火，一年多銷售額就上億了，自己也出來創業干了電商。起初召集了一個有同樣夢想的運營、推廣、設計、產品全套團隊，打算創一個百年品牌。夢想不可謂不大，勇氣不可謂不嘉。頭半年里，一條又一條讓人振奮的消息接踵而至，產品供應談妥、資質認證談妥、網站上線、ＳＫＵ超過３００個、推廣點擊單次做到幾分錢、月銷售額過百萬……好像一切的一切都在順利進展?？捎职肽赀^去了，每個月的報表卻始終停留在已有水平。要知道，電商是以全國乃至全球互聯網用戶為市場的，可不像實體店僅覆蓋周邊幾平方公里。所以，在電商界如果說一個月的銷售額停留在百萬水平，是遠沒有達到預期的。于是決策人夜夜著急，運營部門天天發愁，設計部聲稱才思枯竭，團隊開始懷疑自己的產品，一種焦灼憂慮彌漫在公司中…
總 結：
當這位創業者告訴我這種情況后，我首先肯定了這種精神和情懷。但無論是傳統企業還是電商，都必須做好打持久戰的準備，不要受“賺快錢”的影響?；ヂ摼W快速迭代的性質其實對企業跨越瓶頸的要求更高，因為瓶頸將會成為常態，而“賺快錢”只是互聯網初期的一個泡沫，很快將不復存在。在這里有兩個藥方供大家參考：ａ．保守療法：放平心態，慢慢培養市場，運用各種線上線下的手段，培育起屬于自己品牌的市場，這需要時間和投入。ｂ．積極療法：尋找同行業或者同類產品的電商商友，壯大整體隊伍的同時搭集體的快車，共同做大。
傳統企業在電商轉型過程中遇到的問題遠不止這些，這只是傳統企業“觸電”過程中的典型癥狀。歸結起來的建議有：
１）不恥“下”問，勇于且善于向年輕人學習，甚至給年輕人充分的舞臺，就像當年我們的上一代勇于給我們發揮的空間一樣；
２） 充分運用已有的智慧，尋找可以合作的客戶共享、渠道共享、成本共享甚至利潤共享的電商合作者，讓利共贏卻不失品牌；
３） 尋找有結果的人，成為他們的“合伙人”，在共同經營中得到成長，逐漸轉型；
４） 尋找同行業或者同類產品的電商商友，抱團同贏，渡己必先渡人；
５） 選擇性參加務實的電商培訓，努力實現傳統經營思維向互聯網思維轉變。
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