這是一個“跨界”商業時代。開發房地產的恒大賣起了礦泉水和食品，做火腿腸的雨潤投身商業地產；耍嘴皮子的新東方在互聯網領域布局，搞IT的拓維當上了中小學課外輔導老師；服裝廠老板對微信這個小東西產生了濃厚興趣，玩微信的一腳邁進了服裝行業。有人說，跨界時代，你不去“打劫”別人，就要被別人“打劫”。此語盡管有些危言聳聽，但多多少少反映了當下商業競爭演變的“跨界”特性及其激烈程度。

“跨界”時代的到來，與互聯網經濟的日益壯大、互聯網思維的逐漸風行有著密切關系。在一定程度上，“跨界”的所謂“界”是指傳統行業與互聯網行業的界、傳統商業模式與互聯網商業模式的界。互聯網商業正像熊熊烈火一樣吞噬著傳統商業的版圖，引發傳統行業普遍的焦慮。不僅如此，因于互聯網強大的整合效力，傳統行業之間也在不斷上演著跨界聯姻、競爭甚至打劫的好戲。例如，你可以在小書店慢悠悠地品讀一本鐘愛的書籍，同時還能喝上一杯香濃的咖啡；你也不用驚訝在一個人流如織的餐廳里面，多出了一個兒童中心或者單身俱樂部。有時，你會發現原本嚴肅的行業界限開始變得“任性”起來，這就是商業的新常態，或者說不再有常態。

“跨界”時代，為了避免被別人“打劫”，我們就要及時去“打劫”別人，或者自己先“打劫”自己。“打劫”的手段只有一個，那就是轉型。

說到轉型，有些人會有抵觸，認為轉型就意味著承認失敗，意味著放棄原有地盤，是“逃跑主義”。其實，這是一種對轉型的誤解。所謂“轉型”，是對企業進行自身戰略、人力、產品、技術、財務、盈利模式等重大配置變革的一種統稱。轉型存在多種形態和模式。“跨界”轉型，通常是指企業變革主營市場領域、產品、服務、營銷策略等，這種變革，既可以是完全轉向，也可以是實施多元化，甚至聯營。IBM賣掉PC業務是轉型，蘋果公司進軍手機市場同樣是轉型，而且一樣甚至更為成功。

在這樣一個風云際會、急劇變化的商業時代，轉型是所有企業、尤其是那些傳統行業企業面臨的共同課題。應該轉型、必須轉型、馬上轉型，這也差不多已經是企業家們的共識。在房地產等行業，“轉型”已經是流行詞，成為大家見面寒暄時的常談。有些人認為房地產企業轉型是由前一陣的宏觀調控和政策打壓引起的，目前政策有些松動，市場出現好轉，是不是就不需要轉型了？這個想法從邏輯到結論都是錯誤的！首先，國家為什么要對房地產行業進行宏觀調控和政策打壓，就是推動你轉型，因為房地產行業原有的發展模式已經不適應新的整體形勢了。政策松動緩和，只是表明打壓力度不再需要那么大了而已。其次，房地產行業、房地產企業的轉型，根本上不是要看政府臉色，而是要順應房地產市場新的需求。城市化進程放緩、存量房數量龐大、消費者心理變化，這些指標才是指引房地產企業轉型的路標。

轉型已是共識。那么，怎么轉？與曾經令企業家們糾結的該不該轉型這個問題相比，如何轉型似乎并沒有引起大家高度的重視。有人對此不以為然，認為轉型還不簡單，找個好榜樣照抄不就行了？不少企業確實是這么轉型的，看到別的行業掙錢，就腦門一熱投懷送抱，恨不得第二天就成為“那一個”，結果搞得狼狽不堪，草草收兵，甚至斷送了主業。前些年有些房地產商看到煤礦業利潤高，就買下了不少煤礦，誰知煤炭市場急轉直下，許多煤礦就爛在了手里。這兩年聽說萬科要搞社區電商，也有不少開發商心癢癢。可他哪里愿意去思考，萬科在全國有數萬個小區、上千萬業主，終端資源有多豐富，而自己只有三五個樓盤、萬八千人，根本成不了商業氣候。所以，轉型絕對不可以照抄。從某種意義上而言，轉型就是轉運，自己的命運自己把握。

在夾雜著美麗浪花和險惡漩渦的轉型浪潮中，如何成功把握企業的命運走向，考驗著企業家們轉型戰略決策。在我們看來，這是一種核心競爭力的體現。我們把它叫做轉型力。

轉型力，簡言之就是保障企業成功轉型的能力。它是一套復合能力體系，包括企業對市場競爭環境和趨勢的認知能力、對自身核心資源和競爭力的把控能力、對轉型過程中企業戰略資源的配置能力，以及對企業轉型風險的預警和調適能力等。當然，企業轉型成功與否，往往系于決策層甚或掌舵者一人。因此，企業戰略決策力也應成為重要的一維。

對市場競爭環境和趨勢的準確認知與判斷是決定企業轉型成功的前提性條件。大凡轉型勝出者，看似偶然，實則必然。雷軍由辦公軟件轉戰小米手機不是因為勇氣，而是基于冷靜的分析和思考，是對移動終端市場巨大的商業前景的準確預期。相反，大凡轉型失敗的企業，基本上都缺乏對市場競爭環境和趨勢的認知能力，或不愿意承認新市場的威力，如曾經的膠卷“霸主”柯達；或錯估新市場的潛力，如鄧亞萍主導的人民搜索。

 企業要轉型成功，必須以其既有的核心資源為基本依托，否則很容易招致以沙壘城、毀于一旦的敗局。企業核心資源也可以稱為戰略資源，是支撐企業運行、構筑企業對外壁壘和護城河的基石。企業的核心資源通常主要體現為特殊的資本、人力、技術、品牌、渠道、客戶、終端等。企業的轉型戰略，必須以其一種或多種為牽引，形成保障。例如，順豐敢開“嘿店”，那是因為其配送網絡豐富、品牌形象良好。相反，如果企業選擇往遠離其核心資源支撐的方向轉型，則轉型風險必將大增。

企業轉型的過程就是資源重組配置的過程。轉型中的資源重組配置，或從資本開始，或從人開始，或從產品開始，還可以從渠道、從品牌等其他核心資源開始。有錢沒人的企業想開拓新領域，那就要重新找人才、找產品、找渠道等；有人沒錢的企業要把新戰略落地，融資、找合作伙伴也是必須的。這種資源重組配置，一要及時，二要均衡，總之企業轉型過程中不能出現明顯的短板。加多寶與廣藥集團解約后并沒有就此垮掉，而是成功利用其營銷渠道和團隊轉型為獨立的涼茶飲料品牌。娃哈哈品牌讓人很自然地聯想到兒童，因此它從飲料市場殺到童裝市場也是阻力不大。

轉型是有風險，這一點必須明確。任何完善的商業計劃和組織過程都不能保證企業轉型百分之百成功。因為我們面對的市場環境是瞬息萬變的，隨時可能有新的態勢出現，包括政策的突變、技術升級換代、強有力競爭者的加入、財務管理風險等。為此，轉型企業必須建立轉型風險預警與調適機制。轉型風險預警，主要應該考察宏觀政策、產品及技術前景、市場供求關系等核心指標，進行持續監測，判斷其是否支持轉型計劃。轉型風險調適，主要包括排除風險、調整轉型方向、退出轉型等。