現(xiàn)象一：美國的一個(gè)知名網(wǎng)站，對全球范圍內(nèi)1000名較為知名的成功人士進(jìn)行了問卷調(diào)查，問他們成功的經(jīng)驗(yàn)是什么？是什么促使他們成功的？結(jié)果，這1000位成功人士或回答不上來，或很含糊。對這樣的結(jié)果，網(wǎng)站不滿意，便組織開展了網(wǎng)上征集成功的方法的工作。那個(gè)多啊！成功的方法像雪片似的飛進(jìn)公司。于是，網(wǎng)站組織專家對這些方法進(jìn)行論證和篩選。最后專家們評選出他們認(rèn)為對成功較有借鑒和促進(jìn)作用的1000條方法。接下來，大家知道發(fā)生了什么事。發(fā)生了：網(wǎng)站組織人員對這1000千條成功方法的提供者進(jìn)行了調(diào)查。結(jié)果這1000人中，屬于成功人士的，廖廖無幾，絕大多數(shù)人在不起眼的崗位做著不起眼的工作過著不成功的生活。

這個(gè)例子透露給出這樣一個(gè)信息：現(xiàn)實(shí)中，選擇迅速行動(dòng)，馬上干起來，比等著找到正確的方法，顯得更為重要。套用馬克思的話，就是：“一個(gè)行動(dòng)勝于一打綱領(lǐng)。”這個(gè)道理，當(dāng)代管理學(xué)家明茨伯格，也用自己的實(shí)例證明了這一點(diǎn)。明茨伯格對經(jīng)理人員進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)中的經(jīng)理很少有“深思熟慮”的行為，大多數(shù)是直覺式的快速行動(dòng)。高度理性的常理推演對管理實(shí)踐沒有多大幫助。

現(xiàn)象二：現(xiàn)代管理學(xué)之父——彼得.德魯克——他和管理的學(xué)院派一直格格不入。在他的作品少，很少看到什么“管理模型”、“數(shù)據(jù)分析”。是一些直指人心的觀點(diǎn)和故事。成文風(fēng)格簡單、清晰而有力。《基業(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆。柯林斯；《追求卓越》的作者湯姆。彼得斯；《第五項(xiàng)修煉》的作者彼得。圣吉。這些大名鼎鼎的人物，都是德魯克的追隨者。而目前國內(nèi)的企業(yè)文化創(chuàng)建，則非模型化、量化而不痛快。

現(xiàn)象三：在外人眼里，豐田是難以理解的，有很多意味著企業(yè)成功的指針，豐田卻一個(gè)也不具備，相反，用很多標(biāo)準(zhǔn)去衡量，豐田更象一個(gè)不思進(jìn)取的臃腫組織。而豐田公司，則是當(dāng)之無愧的汽車制造業(yè)老大。

現(xiàn)象四：在一次民間學(xué)術(shù)討論會(huì)上，國內(nèi)1知名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家問國外知名公司的總裁：你們是靠什么來剝削工人的（由于關(guān)系很熟，講話也就很隨便了）。按照馬克思的理論，資本家就是靠剝削來創(chuàng)造剩余價(jià)值的。所以有這一問。沒想到，這位資本家總裁說：改善工作環(huán)境，縮短工作時(shí)間，提高福利待遇。分房、配車、漲工資。