發年終獎，你是否也頭疼過
李曉春
每當接近年終，總聽到企業員工探討比較多的是今年拿了多少年終獎，而企業老板思考較多是如何發好這個年終獎。作為員工有自己的薪資期望，想到年底了無論發多發少，老板總要表示下吧。而作為老板則有自己的如意算盤，發少了員工不高興，年后跳槽就多；發多了，我的利潤就薄了。站在各自的角度，都好像是合理的。怎么解決呢？那真是方式各異，權術、正道、妥協、人情等，不一而足。
由于工作的性質原因，我經常出入到各式企業中。現把耳邊聽到關于年終獎一些觀點列出來，大家都來分析下。
第一種現象：吃團圓飯式的，人人都有份，還有抽獎。
同事反應，他有個企業朋友，對于如何發放年終獎并沒有明確的規則，每年春節臨放假時，就把員工都聚到一起，搞個聚餐，還會請娛樂明星來熱鬧下。對于一年中表現較好的員工，也會發個獎勵。而由于企業屬于傳統制造業，員工比較多，很難對每一個員工做一個年度評價。而員工也喜歡熱鬧，所以這種團圓飯式的激勵也流行多年了。雖然老板也知道，這樣是不科學的，希望年后把規則定的好點。
有微信報道，老板投入300萬給員工發紅包，年后優秀的員工卻離職了。雖難以確認其正確性，但身邊卻有企業在年終獎時發彩票或者搶紅包的。
從人的本性看，人人都希望獲得公平和公正的績效評估。尤其在移動互聯網信的背景下，信息的獲得已經非常容易，且趨于透明化。如何正確的激勵員工，模糊或籠統的評價體系，指定是落伍的。雖然人人都有的績效獎勵讓大家都很期待，但獎勵的激勵面比較寬泛，就使得激勵缺乏精準性，無法激勵到真正的優秀員工。多勞多得得不到相應的公正對待，企業最終混入大鍋飯或者平均主義的范疇里，員工個人勞動效率得不到持續提升，企業的經營壓力大，高層疲憊。
第二種現象：公司經營目標達成了，但綜合利潤卻下降了，頭疼怎么發
企業是嫁接消費者和客戶之間的一個平臺，它既是企業老板創造財富的搖籃，也是企業員工實現個人夢想的階梯。企業的團隊應該有共同的經營追求，并且為了這個目標，團隊應該是協力共同發展。那么在制定企業經營目標時，應該是系列規則的整合，不但要重視的企業經營上財務指標還要關注企業員工的成長指標和企業內部運營的管理指標。企業利潤的下降或許是有多種原因促發的，比如業務競爭領域業務訂單減少或者內部管理成本上升。這些本來企業經營過程中是最通常的現象，但由于企業在新一年度的經營目標定位時由于過于過于簡單，并沒有考慮一些可能促發的未知因素，所謂考慮不周，而致使在奮力達成目標的過程中雖全力保證目標達成，卻損耗了利潤。
所謂頭疼怎么發？一種是按照既定要求發，這樣老板不賺錢而且還可能虧錢。但花錢買經驗，明年就不要再犯這樣的錯誤了。第二種就是老板黑下心來，不發。那么老板誠信度就會受到影響。
第三種現象：什么年終獎啊，還不是年初商量好的年薪，每月薪酬發完后，剩下的在年底發的部分。
年薪制在現代企業管理中運用的是比較多的。但類似上面的年薪制其實是沒有什么激勵意義的。企業切分出一定比例的薪酬放在年底發，更多的是從控制或預防的角度來考慮的。只要員工一年沒有什么大的責任事故，這部分年薪是如數奉上的。干一事不如少一事，多干就會有更多的失誤，不但剩下部分的年薪難以保證，有可能還會減少。如此經營管理下，員工的積極性或者主動性是不會激勵出來的，大家盡可以安逸的工作。
實施年薪制的前提是崗位職責是明確的，每月或者年底的績效考核是公正透明的。而且對于各方面表現優秀的員工還可以依據績效管理的制度，得到自己多勞多得的部分了，這正如馬太效應所提倡的激勵機制一樣。
面對市場競爭，企業是需要更多的優秀員工來一起經營企業的未來的，而不是靠圈聚了一批只想混日子得過且過的人。這一點站在企業的角度，并無異議。但縱觀我打交道的一些企業老板卻經常在如何正確實施績效管理時因為不系統，所以紕漏百出。就像前面那位老板一樣投入很多卻激勵不到真正的優秀員工，人家自然失望離職了。
元宵節的結束，標志著傳統的春節已經結束了。雖然對于年終獎的聲音還有很多，我也只是我聽到認為比較有代表性的三種現象列出來，點評或為不足，但或許對一些人也有幫助
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