今天，中國的國際地位與日俱增，但中國企業的日子卻越來越難過。我們的傳統優勢正在失去。解決方案是實施“創新驅動”。

創新本身不是問題，只要增加創新方面的投入，什么東西都能創造出來。對企業來講，能賺錢的創新才有價值。創新有成本，也有風險，如果不能控制風險并賺到錢，那就是失敗的創新，失敗的創新有時會將企業帶進萬劫不復的深淵。所以就出現了這樣的情況：不創新是等死，但創新可能是找死。

企業創新到底應該怎么做呢？怎樣制定一個能“賺錢”的創新戰略呢？

我們先來看一個成功的創新案例。

日本有個企業名叫“SUNTORY”，中文名“三得利”，生產飲料。當年它推出一款飲料產品，名叫“DAKARA（中文：達卡拉）”，風靡日本，成為最暢銷的飲料產品。我們來看一下這個產品是怎么研發出來的。

三得利當時主打運動飲料，銷量也還可以，但他們一心想讓自己的產品成為全日本最暢銷的飲料產品。當時日本最暢銷的飲料是一款名叫“POCARI”的產品，已經連續多年保持銷量榜首位。三得利人想搞清楚為什么“POCARI”如此受歡迎，他們認為只要找到原因，就可以“先仿制然后超越”了。于是他們開始了艱苦卓絕的研究過程。

他們泡在超市里，或是坐在自動飲料販賣機不遠的地方，觀察什么人在買這款飲料。然后研究到底是什么因素在吸引人們購買。經過長時間的觀察和思考，他們找到了原因?！?span>POCARI”這款飲料的設計，能讓人感覺到“母性、藥”這兩個元素。他們開始明白為什么快遞送貨員在深夜送完最后一個包裹后，會在回家的路上買一罐“POCARI”、工地的工人們在傍晚下班后會在路上買一罐“POCARI”。這款飲料產品里面溶入一些能“撫慰心靈”的元素。

破解了“POCARI”受歡迎的玄機，三得利開始了自己的研發和設計工作。他們結合自己在運動型飲料方面積累的經驗，設計出一款溶入有“護士”理念的飲料產品?！白o士”不但有“母性、藥”的元素，還有“專業護理”的元素。在“撫慰心靈”方面效果更好。再加上運動型飲料所能帶給人的“健康”的元素，一款名叫“生命伴侶DAKARA”的飲料便被研發出來。產品一推向市場，立刻風靡，很快便登上銷量排行榜的首位。

順便說一句，產品在設計期間，三得利的設計人員每天泡在有護士的地方，體驗護士帶給人的感受，他們的行為甚至讓人感到“變態”。

故事講完了，我們總結一下。

企業要想提升競爭力，賺更多的錢，一定要通過“深入”的創新，研發出一些能徹底征服消費者的產品。這種“深入”要能夠“觸動心靈”，這就是為什么蘋果公司的IPHONE手機，能讓人愿意賣掉腎臟來購買。

現在很多企業都在搞創新?？煽偸歉杏X創新不夠深入，流于表面，浮于形式；投入很多，收獲卻很少，不能夠取得顛覆性的創新成果，原因就在于此。

企業的創新戰略里應該包括哪些內容呢？

首先，要有追求卓越的文化。如果三得利公司不想研發一種最暢銷的產品，那就沒有后面DAKARA產品的研發過程了。

“創造卓越文化”可以讓企業擁有取之不盡，用之不竭的創新動力。

第二，這種深入到觸動心靈的創新，成本非常高，周期也很長。企業不可能在所有方面都進行這樣的創新。所以創新要有所選擇。圍繞提升企業的核心能力，每次找到一個關鍵因素，集中精力和資源，進行深入的創新。這樣可以提升企業的核心競爭力?，F在很多企業選擇在產業鏈中只做自己最擅長的業務，其他業務外包給其他專業企業，就是基于這樣的戰略。

圍繞“培養核心能力”進行創新，這是創新的方向。

第三，即使圍繞一個關鍵點進行創新，也可以考慮與外部組織進行合作，充分利用各方面資源。這樣做可以最大限度的提升創新的速度，降低創新的成本和風險。現在國家鼓勵企業搞“產學研”結合模式，開放式創新。

這種與其他組織合作的“競爭合作戰略”可以解決創新速度和成本問題。

第四，創新管理的流程要不停的優化。也就是圍繞“創新模式”進行創新。三得利公司能研發出DAKARA這樣顛覆性的產品，與其內部的創新管理制度和流程是分不開的。他們在研發的“概念階段”有個“三不原則”：不隨便起名字，不隨便搞設計，不隨便確定實質內容。不經過深思熟慮的思考和研究，創新結果往往難以征服消費者。只有最優秀的創新模式，才能讓企業進行最有效的創新活動。

“業務流程再造”可以幫助企業提升創新速度，降低創新成本和風險。

第五，創新能力來自研發人員長期的知識積累和沉淀。只有在企業內部建立起知識創新的螺旋，才能不斷提升企業的創新能力。這個問題已在前兩期雜志，我的文章中有詳細論述。

“倡導知識管理”能提升企業的創新能力。

前三個戰略內容比較容易理解，就里就不再過多論述了，下面我們來探討一下第四個戰略，業務流程再造。

一、企業管理流程再造

現在很多人執著于研究商業模式的創新。借助互聯網的力量，很多商業模式被顛覆。其實無論建立了什么樣的新商業模式，自己企業內部的運作模式都將是這個新模式的一部分。并在這個新模式中發揮作用，影響這個新模式的成本和效率。

所以優化企業內部的運營模式，對內部流程進行創新，本身就是企業創新戰略的一個重要內容。人類歷史上最著名的一次內部流程再造當屬福特公司的汽車生產線，它的價值和意義不遜于今天的電子商務。

在全世界的迪斯尼樂園里，都聽不到“廣播找人”的聲音。不是沒有人與家人走失，而是迪斯尼采用了新的管理方法。樂園里每個區域都有工作人員，他們的工作內容之一是發現有孩子獨自一人時，要立刻上前詢問，如果確認是與家人失散，工作人員便將孩子帶到樂園管理處。孩子的家人發現孩子不見了，自然會去管理處尋求幫助。結果就是當他們到達管理處時，發現孩子正在那里玩。

“廣播找人”這樣的管理方式，一分鐘就能想出來。而迪斯尼的管理方式就需要管理者認真思考和研究了。這就是管理創新，這就是管理流程再造。

很多企業里，有制度，卻得不到有效的執行。管理者一般會認為是執行力不夠，或者是員工素質太差。其實都不是，是制度本身有缺陷。很多制度只考慮了一般情況，當“特殊情況”發生時，不能應對。這時如果嚴格遵守制度，將付出巨大的代價，于是大家選擇不執行制度。

2013年春晚上有個小品《你攤上事兒了》。講一個企業老板因沒帶證件，被保安拒之門外，不能進入寫字樓。他打電話找到保安班長，最后班長讓保安放老板進樓。老板、保安、班長，三個人都沒有遵守“憑證進樓”的制度。但老板本來是業主，出錢雇保安看門，最后自己卻因沒帶證件不能進樓。這樣的結果是否合理呢？

顯然制度是有缺陷的，加一條“沒帶證件的業主，登記進樓”不就可以了嗎？

我們不是神，不可能一次制定出完美的制度或流程。但我們可以不停的去優化它。這就是業務流程再造的意義和價值。

二、創新管理流程再造

企業一般都是職能部門制，這樣的體制對創新會產生嚴重的阻礙。因為沒有任何一個部門對創新結果負責。研發部門會只考慮研發新技術，而不去管研發成果能為企業賺多少錢。銷售部門更喜歡賣老產品，而不去推銷新產品。生產部門會在生產完某批次全部的產品后，才去安排新產品的測試。

所以要想提升創新的速度，必須對創新流程進行優化設計。

這個問題上，管理者們想出不少辦法：“矩陣式”組織結構、“事業部制”組織結構、“BP”組織結構等等。其中最著名的當屬IBM公司的推出的IPD（集成產品開發）方案。關于IPD的內容，這里就不詳細介紹了，大家可以百度一下。IPD方案的三個特點值得學習。

1、產品開發項目要當做投資項目進行立項和管理。

立項時要分析投資收益率，不賺錢的項目從一開始就不要做。這樣可以避免“只搞科研不賺錢”的情況發生。

2、創新項目的流程要“結構化”管理。

項目流程分成“概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期”六個階段。按階段進行項目審核，根據市場情況隨時調整項目計劃和內容，必要時可宣布終止項目。這樣可以有效控制項目風險。

3、實行“異步開發”，建立公共基礎模塊。

不能在研發汽車時，才去研發發動機。這樣項目就不可控了。所以要先研發動機。等發動研發成功了，再啟動汽車項目。這就是異步開發。要從基礎技術進行研發，研發成果做成公共基礎模塊，保存在數據庫中。創新項目啟動時，只需要從數據庫中選擇合適的模塊就可以了。這種辦法可以有效控制風險，并能將創新速度提升提高到最快。 

企業需要根據自己的情況和需求設計出適合自己的業務流程。但流程不是固定不變的，而是要不停優化，要讓優化流程的“創新螺旋”不停的轉下去。 

以上是關于第四個戰略內容“業務流程再造”的論述。在下一篇文章中，我們將探討論第五個戰略內容：企業的知識管理戰略。我們下期再見！