今天，中國企業會多少感覺到來自創新的壓力。隨著未來市場經濟的進一步深化，這種壓力會越來越大。中國企業應該怎樣去提升創新能力呢？有一個很好的解決方案，那就是：知識管理，英文Knowledge Management，縮寫KM。為了說明這一點，先聽我講個故事。
在日本，有個叫數由紀子的人，她是松下電器公司的洗衣機研發人員。因為執著于洗衣機的研發，且成果豐碩，她被業界稱作“洗滌之神”。通過她的創新故事，我們來體驗一下企業創新的過程。
日本電器曾經是個神話。有一段時間，中國人買電器的最高追求就是買個“日本原裝進口的”，因為日本電器質量好。但隨著“中國制造”的崛起，日本電器的神話不但破滅了，連生存都成了問題。因為中國電器質量也不差，但憑借勞動力便宜，中國電器價格更低，因此更有競爭力。
日本電器怎樣生存呢？只有一個辦法，通過創新，提升技術優勢，不斷推出更先進的產品。這么多年，中國的電器商城里始終有日本電器的身影，盡管價格高，但仍然有人買，因為技術先進。
松下電器當然也在其中。數由紀子帶領的研發團隊，需要不停的開發出更先進的洗衣機。對于他們來說，創新停止的時候，也就是企業倒閉的時候。
創新并不容易。十幾年來，他們一直在創新，能想到的都想到了，可創新卻永無止境。終于有一天，他們“技窮”了。因為拿不出新的設計方案，數由紀子和她的團隊陷入了困境。他們每天泡在洗衣店里，觀察洗衣服的每個過程，以期望能有點兒啟發；他們買來各種材料的衣服，親自手洗體驗，以期望能有些靈感。
終于，他們有了想法。能不能開發一種帶烘干功能的洗衣機，這樣就可以實現：在前一天晚上將衣服放入洗衣機，按下“開始”按鈕，就可以去睡覺了。第二天早上，打開洗衣機，衣服已經洗好，而且是干的，直接就可以穿。
想法雖好，可有技術障礙。洗衣機里的衣服剛洗好時，是絞在一起的，直接烘干，衣服會有褶皺。怎樣才能消除褶皺呢？數由紀子的研發團隊設計了各種方案。最后，他們設計出一種斷面是U型的渦輪，通過渦輪旋轉，可以將剛洗好的衣服慢慢散開，然后再烘干，這樣可以解決褶皺問題。但還是有些材料的衣服有褶皺，于是他們將問題寫進《說明書》，提示，這幾種材料的衣服，不適合用本洗衣機烘干。
產品推向市場后，取得了巨大的成功。其他洗衣機制造商紛紛效仿。一年后，數由紀子當選《日經婦女》雜志評選的“年度杰出女性”。
故事講完了，我們用知識管理的模型來分析一下。圖1所示的是“知識創新螺旋”。
圖1 知識創新螺旋
在左上角的這個象限，是知識“社會化”的過程，也是知識創新的過程。
知識是由人腦創造的，剛產生時，一定是“隱性”的，不但不能清楚的表達出來，甚至還沒有想清楚呢。數由紀子的研發團隊泡在洗衣店里觀察洗衣服的全過程，和買來各種材料的衣服手洗體驗的過程，是使全體成員產生相同“隱性知識”的過程。團隊成員的相互交流，可以加快知識的創新。
等到研發團隊想清楚了，并拿出最終的設計方案的時候，就進入了第二個象限，也就是右上角的“外部化”過程。在這一過程中，“隱性知識”變成“顯性知識”。數由紀子研發團隊的“想法”變成了白紙黑字的項目計劃書。
公司批準了項目方案，項目開始實施。數由紀子的研發團隊只需要設計U型的渦輪就可以了，洗衣機的其他部件不需要重新設計，可以直接使用公司以前的方案。也就是與公司已有“顯性知識”做結合。這時進入第三個象限，就是右下角的這個象限。知識的“結合化”。
最后，本項目所產生的全部知識，包括新的設計方案和項目實施中積累的經驗，都在項目實施過程中，沉淀在項目成員的大腦中。變成他們的隱性知識。這時進入第四個象限，左下角的象限，知識的“內部化”過程。
經歷了本次項目，數由紀子的研發團隊掌握了更先進的技術，積累了更豐富的經驗，帶著這些知識，他們開始了下一輪的創新。顯然，他們的創新能力又增強了。
知識創新螺旋理論是美籍日本人野中郁次郎在1989年提出來的。他本人也因此被稱為“知識管理之父”。知識螺旋揭示了企業創新的過程，可以幫助企業解決創新的問題。懂哲學的朋友會發現，其實知識螺旋理論使用了哲學的基本思想：事物的發展是螺旋式上升的。
其實我們不用搞的這么復雜，僅憑常識我們也能理解：一伙人做一個事情，做的多了，能力自然會變強，因為他們在不斷的積累知識。
所以要想讓企業的創新能力越來越強，就要在企業里建立起知識創新的螺旋，并讓螺旋不停的轉下去。
看到這里，相信大家能理解為什么中國一些企業創新能力不強了。他們不但不積極建設螺旋，還不停的拆螺旋。技術人員在一個項目中表現出色，會被立刻提拔到管理崗位。知識不能有效沉淀下來，也得不到有效傳承，技術人員的能力一代不如一代。
在這個企業創新的螺旋中，有四個關鍵要素，也是知識螺旋四個象限的內容：1、要不斷創新，2、創新出來的知識要及時顯性化，3、新知識與已有的知識結合，充分利用已有知識，4、知識要重新裝進人的大腦。
我們會發現，第三象限的內容有更重大的意義。在這里，已顯化的知識可以直接拿來利用。由于充分利用了已有知識，不必重復創新，創新的速度可以加快，成本可以降低。
這對企業管理是很有意義的事情。而且還遠不止于此。
阿里巴巴的馬云早年去了趟美國，看到美國人在網上買東西，回國后立刻創辦的淘寶網。在中國這是第一家，當然是創新。但在全球范圍內，這只是一次“復制”。
創新有“空間性”。把一個空間的知識拿到另一空間，在這個空間就是創新。創新還有“時間性”。把古代的知識拿到今天用，在今天就是創新。比如“與時俱進”的思想，在我黨歷史上是一次偉大的創新，其實“與時俱進”是《易經》里的思想。
正是因為創新的“時空特性”，很多時候，不用創新，“復制”就可以了。而且這種復制對企業管理非常有意義。
在高度重視知識管理的美國，實施知識管理的主要內容是做“最佳實踐”。把做每件事情的最好方法總結出來，后人再做這件事時，復制即可，這樣可以提升效率，降低成本。
美國人的這種做法也被傳入中國。中國的KM咨詢公司們，在給企業做咨詢時，主要的工作是幫助企業梳理流程。流程通常被認為是做事情最好的方法，流程固定下來，后人做事情，只需“照著做”就可以了。
這種以“復制”為目的的知識管理，可以解決企業的很多管理問題。比如人員的離職將知識帶走的問題、組織迅速擴張帶來的人員培訓問題、企業運營效率低下成本過高等問題。另外，國內想做和已做KM的企業大多也是出于解決這些問題為目標的。
然而這種以“復制”為目的KM，或許只能被翻譯成“知識管理”。
野中郁次郎當年提出KM理論時，是以解決“知識創新”為目的的。他的本意是想提供一套方法論，幫助企業通過知識創新為企業創造價值，這是一種通過對知識進行經營，獲取利潤的方法，所以應該叫“知識經營”。但當他把“知識經營”翻譯成英文時，使用了英文Knowledge Management?！癕anagement”一詞有“經營”的意思，但也有“管理”的意思。中國人在翻譯時，將其翻譯成“知識管理”。
以“復制”為目的的KM，翻譯成“知識管理”似乎更準確一些。然而這種“復制”對于創新，是一種扼殺。企業里的人們會滿足于“復制”帶來的方便、高效和低成本，習慣于復制自然會忘記創新與超越。
如果“最佳實踐”是100分的話，人們每次復制的目標就是達到100分，就算有心超越，最多也就達到120分、130分，而不會考慮顛覆性的去達到1000分或10000分。
這與KM“提升創新能力”的初衷顯然是違背的。“復制”只需要經歷知識螺旋的第2，3，4象限，沒有第1象限“創新”的內容了。知識螺旋沒有轉起來。因此企業的知識創新能力無法得到提升。
簡單的說，知識螺旋中的“復制”本來是為了方便“創新”而設計的，但現在“復制”成了追求的最終目標，這就使“復制”阻礙的“創新”。
這個問題理所當然的會體現在實踐中。
KM咨詢公司在給企業做咨詢時會遇到這樣的問題。在給企業梳理流程時，會發現企業的流程總是不停在變，于是梳理工作總也做不完。最后企業不得不強行終止曠日持久的咨詢項目，否則他們將付不起按“人天”計算的咨詢費。
“復制”是為了“創新”。只有把流程梳理清楚，才能發現流程哪里有缺陷需要改進。如果梳理流程的目的是“把做事情最好的方法固定下來”，那就會發現，流程永遠也固定不下來。其實中國人很早就知道“只有變才是永遠不變的”。流程當然也要“與時俱進”。
在西門子公司，有個“3i（Ideas、Impulses、Initiatives）”活動，就是鼓勵員工提“改善提案”的活動，讓員工不停優化流程。這才是“創新”和“知識經營”。
就目前的情況來看，KM有“知識管理”和“知識經營”兩層含意。日本電器的今天就是中國企業的明天，中國企業也要考慮“創新”與“知識經營”的問題。那就在做完“知識管理”后，好好做做“知識經營”吧。
做好“知識經營”有兩個內容，一是在企業內建立知識創新螺旋并使之不停旋轉上升，二是經營好企業的知識資產。這個話題我們下次再討論。
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