很多朋友在期待我今天要討論的話題，因為我理解他們迫切需要解決的問題，如關于市場、渠道、推廣、廣告等。但我認為這些還不是當務之急。客觀的說，公司越小執行力越強大，幾乎每一個創業老板都有扛著產品沖到員工前面的經歷。我想要與大家分享的作為老板要學會資源的整合和運作的能力。

       具備了你才能扮演一個經營者的角色，否定你只算是一個高級打工者。

       很多公司總處在一個誤區，剛開始就想做一個平臺，而不是利用好現有平臺。這個平臺就是企業在現階段的綜合資源優勢。不少老總對我講總是意氣風發，興奮不已：“如果我產品怎樣？一旦我技術怎樣？”不得了。打住！沒有什么不得了，即使是明天有太陽，但是你不一定能看到。這和太陽無關，只是與你的體能有關。所謂平臺不是說你認為是平臺就是平臺，而是大家是否向你聚攏，做到向你聚攏不是小錢小團隊可做到的。當你把某一個點上的事情做得極致，你才有一個小平臺，大平臺都是小平臺變的。

       經商的過程中充滿了不確定性，為了不成為市場的“棄子”。必須要高度重視公司發展的過程中一切信息，兼顧生存與發展的利益點，善整合者方可集大成。

整合資源從借力開始。

       2000年9月，蒙牛投放了300多幅主題為《為內蒙古喝彩》的燈箱廣告，內容是“千里草原騰起伊利集團、興發集團、蒙牛乳業；塞外明珠輝照、寧城集團、仕奇集團；河套崢嶸蒙古王；高原獨秀鄂爾多斯——我們為內蒙古喝彩，讓內蒙古騰飛。” 借伊利等名牌企業的名氣提高自身品牌的影響力，蒙牛的品牌比附定位也堪稱國內企業的經典之作。當時的蒙牛與伊利、草原興發這些大企業相比不過是個相當于“指甲蓋”大小的小廠。

       說真話就是這樣打人。在沒有成功之前，什么都不是。產品再適合消費者，技術再先進，沒有。為了夢想，必須要學會整合別人的力量，把自己處于第二第三品牌的地位。創業型公司要想成為最璀璨的鉆石，就需要很多的切割面。每一個面都要是資源對應，要想辦法與別人對接，借勢，順勢，找到公司生存的需求點，能長一點的活下來才有發展的可能。

整合要學會聚焦

        企業成功與大小沒有關系，反而小企業應當有大作為。作為老板不能總想自己公司缺什么，而是要想自己公司有什么資源，是否可以做什么。有些企業一開始與中盛金略公司溝通很牛，“我有這我有那”。我問“你做什么有現金流”？很多企業說不上來。再說有能力整合是有好事，但還要進一步要聚焦。任何資源都不是等著你取，等著它像蘋果一樣落在你的頭上？你要洞察公司的內外部環境，是否可以借勢而為。

整合是為了協作更專業

       創業型公司最怕打亂戰，老板是一兼多職，老板付出的辛苦是難以想象的。不少老板都是在第一關中垮下來的，須知老板身體的好壞決定著公司未來能走多遠。查鋼認為有些錢是不能省的。專業人做專業事。如送貨，需要的不僅是體能還要時間；如管理，懂技術不一定會管理，員工留不住，市場打不開有客觀因素但一定有主觀原因；如財務，老總們認為很簡單，跑跑稅務和銀行，結果一年沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。為什么？不專業嘛，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。

整合需要“智慧池”的運用

       有老板問下，查老師，我現在每天都在學習，我也要求公司的每個人學習，為什么公司業績還是上不去，一些問題還是得不到解決。我問他，你學習過程中，對員工有考核嗎？老板說：沒有。問：有錢的激勵嗎？說：沒有。問：有對解決方案跟蹤嗎？說：沒有。問：有請相關專家診斷嗎？說：沒有。我說，那你是學習還是學到呢？

        作為公司的決策者要善于總結和思考，特別是在公司初期，更要多接觸外界信息，如成功者，同行，咨詢策劃專家，先吸收再融合，這是一個不斷肯定否定的過程。這個時候的競爭對手實力都差不多，一個機緣可能就可能翻身，這個時候需要的是謀定而后動，公司的這個脈誰能把得準？誰先策劃到位，誰先形成標準化，或是誰先能提出差異化的品牌訴求，誰就可能會脫穎而出。若能領先一步，其市場價值是不可估量的。

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