文/馬克·彭榭克（軌道公司首席創意人、社會化商業策略的設計者） 為了加深客戶對公司的了解，提高員工的投入度，各公司紛紛轉向“目標”和“誠信”策略。即使對個人而言，要找到目標也頗不容易，更不用說對整個公司。至于誠信，它有點類似于一個人扮酷，有時候你越是使勁，越是事與愿違。 那么，公司領導人應如何應對呢？ 首先，你要認識到，目標是多種多樣的。有時候，它關乎價值觀：你的身份和內涵。有時候，它關乎價值：你的行為及其如何讓他人受益。 當然，終極目標應該是把價值觀和價值統一起來：讓你的行為反映你的身份，讓你的內涵指導你的行為，讓你的社會價值提升客戶價值和股東價值。 很多知名領導人都支持樹立統一價值觀和價值的目標，比如曾任寶潔全球CMO的吉姆·施騰格爾（Jim Stengel）、美敦力（Medtronic）前首席執行官、現為哈佛商學院管理學教授的比爾·喬治（Bill George）。在企業社會責任這一領域，樹立統一的價值觀及價值目標，這是一項重大的核心原則。 但在社會化時代下，只有這種目標是不夠的。這個問題可以簡單歸納為一字之差：大多數領導人認為公司目標是“為了誰、為了什么”而實現；然而，公司真正需要的卻是考慮“與誰、以怎樣的方式”而實現。 如今，客戶不只是客戶，他們是共創者。他們不再只是被動的聽眾，而是積極的群體成員。他們想成為群體的一部分，能夠參與期間，有歸屬感和影響力。他們并不滿足于認知到公司目標有多好，更希望公司的目標能成為他們自己的目標。他們不想靜候一旁，被動等待公司“為他們”而實現目標，而是想與公司一起努力，共同實現目標。所以，公司目標必須是可分享的共同目標。 共同目標有何潛能？我們不妨看看一些知名公司的使命宣言。需要澄清的是，我并沒有把使命宣言等同于公司目標。但二者闡明了公司的核心內容，事實上，它們顯然代表著公司之間的區別。那么，明確這一點之后，我們來看看阿迪達斯（Adidas）和耐克（Nike）各自的使命宣言吧。 阿迪達斯：飽含體育激情，創建運動人生！——阿迪達斯集團致力成為全球體育用品行業領先者。（To be the global leader in the sporting goods industry with brands built on a passion for sports and a sporting lifestyle.） 耐克：生命所在，運動所系！——為全球每位運動者奉獻靈感和創新。（To bring inspiration and innovation to every athlete in the world. "If you have a body, you are an athlete."） 你對這兩個宣言有何反應？無論你是消費者還是股東，哪個宣言讓你更能融入其中？阿迪達斯的使命宣言強調的是價值和價值觀，而耐克的更為深入，不僅涉及到人們的興趣愛好，而且還關注了他們的身份意識。從這個意義上講，阿迪達斯在使命宣言中探討的是“為誰”；而耐克探討的卻是“與誰”。 我們再看看星巴克（Starbucks）和唐恩都樂（Dunkin Donuts）的例子吧。 唐恩都樂：最新鮮咖啡，更美味甜品，快捷周到服務盡在唐恩都樂。（Make and serve the freshest, most delicious coffee and donuts quickly and courteously in modern, well-merchandised stores.） 星巴克：激發并孕育人文精神 ——每人，每杯，每個社區。（To inspire and nurture the human spirit — one person, one cup and one neighborhood at a time.） 顯然，唐恩都樂的目標是“為了”消費者，也相當不錯地履行了這一承諾。但星巴克的目標卻有所不同，它強調的是，“與消費者一起”實現目標。 這再次印證了，公司的使命宣言并不必然總能反映其真正目標。但我相信，通過上述例子，大家都會同意這樣一點，這些陳述都基本反映了公司的市場策略、客戶關系以及公司對“誠信品牌”的看法。 接下來，我們對比一下百事可樂和可口可樂，以此說明共同目標與企業社會責任的關系。以“目的性績效”為口號，百事可樂對自己的使命和愿景進行了廣而告之。 百事公司使命：創建世界首屈一指的快速消費品公司。（To be the world's premier consumer products company focused on convenient foods and beverages.） 百事公司愿景：改善社會經濟環境，創造更加美好未來。（To continually improve all aspects of the world in which we operate — environment, social, economic — creating a better tomorrow than today.） 這是用“價值觀和價值”來解釋公司使命的完美例示。愿景包含了價值觀，使命包含了價值。但它也不無遺漏：其中沒有涉及到共同目標。里面沒有什么東西可以讓消費者參與、歸屬、投入、共建或分享，因而沒有把公司的商業考慮和社會責任統一起來。 與之對比的是，可口可樂的使命：讓全球人們更怡神暢快……不斷激勵人們樂觀向上……讓我們觸及的一切更具非凡價值。（To refresh the world ... To inspire moments of optimism and happiness... To create value and make a difference.） 雖然第三條有點泛泛而談，但前兩條卻奠定了共同目標的牢固根基。為什么耐克、星巴克和可口可樂都不約而同地在使命宣言中都主打“激勵”這一主題？試下一下，如果沒有消費者的參與和投入，你何以激勵他們？ 那么，如何創建公司的共同目標呢？答案會很簡單，但并不容易做到。問題的本質在于什么樣的共享目標才能—— 1、讓公司和消費者為之共同奮斗？ 2、自然而然表達出公司的身份及其所代表的內涵？ 3、把追求利潤與貢獻社會結合起來？ 如果把這個標準應用于上述品牌，我們就能明白，耐克、星巴克和可口可樂是如何過關的。 在制訂公司的共同目標時，不要去想你覺得它應該是什么，而是要從公司的現狀著手，想想公司現在是如何與消費者產生關聯的、消費者現在對公司有什么樣的看法等等。 切記，共同目標不是你要“對”消費者或者“為”消費者做什么，而是“與”他們一起共創什么。這是一個攜手共進、利益相關的歷程。
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