如何使企業的
銷售業績持續強勁增長?業績考核激勵曾被中國大多數企業領導者視為“靈丹妙藥”，然而，這個“藥方”使用多年后，許多企業卻為
銷售業績的停滯不困惑不已。
就在幾年前，A公司還采用著過時的機制，基本上處于大鍋飯的管理機制中。3年前于峰掌舵后，大刀闊斧，建立了嚴格基于個人業績的激勵分配機制，兩年多的時間，公司員工的個人業績突飛猛進，公司的總體業績也一躍成為珠三角地區行業內排名第二的明星企業。
但就在半年多前，公司的業績連續數月增長率在5%以下，員工似乎也丟掉了昔日的斗志，他十分苦惱地告訴我：“我知道，客戶、
市場就在那里，只要我們的員工出去拼搶就可以得到的，可是最近不知道為什么，就是不見長進。”
業績目標“空心化” ，為何曾經推動企業業績高速增長的業績激勵機制，現在卻失靈了?在一個多月的調研之后，我們的項目組發現了一系列影響企業運營的管理問題。而其中核心的問題就是，企業近兩年建立的考核機制，已經不能進一步激勵員工了。在與企業高管再次交流的時候，我們指出：“之前所建立的績效考核體系，僅僅釋放了員工的原始沖動。也就是說，員工在更早的干多干少對收益影響不大的情況中，根本沒有努力工作的動力。在基于業績的考核體系提出后，員工們終于看到了自己的收益與業績之間的關系，因此，本來就在自己眼前的那些
市場與客戶就成為了對員工最直接的刺激，員工們自發地將自己的力量使出來，目標卻是僅僅為了獲得屬于自己的利益?！?nbsp; 簡單的績效激勵，給A企業帶來的是那些本來就屬于企業的業績。曾經高速增長的業績很難掩蓋員工們的迷茫，在與員工的交流中我們發現，員工們都希望自己能夠獲得進一步的業績提升，可是面對
市場卻非常迷茫，不知道進一步發展的方向和動力在哪里。公司領導說
市場就在那里，可是他們卻無從下手，這種情況就是公司
戰略缺位帶來的后果。 尋找支撐目標的“核心力” 有效的業績指標，包括哪些實質內容呢? 實際上，我們在幫助企業確定業績考核指標的時候，都會先對客戶進行
戰略梳理。
戰略梳理的過程中，要先確定公司的發展目標。而
戰略梳理的真正目的是尋找到支撐這些目標的公司內部核心能力。以這家企業為例，僅僅給員工一系列數據指標，比如合同額、回款額等，并不能帶給員工行動上的指引。而企業真正獲得客戶青睞的原因是客戶服務水平、專有的技術能力的運用與增長等。這些指標員工不知道也不重視，白白浪費了公司原本的優勢，使得員工甚至會花成本來購買業績。這樣的做法就完全違背了公司發展的初衷。
針對A企業的現狀，我們認為，重點應強調公司基于未來的發展所確定的商業模式。在這個商業模式中，主要的構成包括基于企業價值鏈的盈利模式、客戶價值主張以及與之相適應的關鍵能力。那么公司在發展過程中就是要針對這些內容提出自己的業績目標。 從客戶價值主張的角度看，在實際操作中體現在客戶選擇產品或服務時的幾項關鍵指標，例如客戶在采購產品時主要關注的有質量、售后服務、價格、品牌等方面，那么客戶在選擇供應商時也將從這幾個方面進行考察。所以我們需要厘清，區別于競爭對手的地方究竟是什么?如何做才能滿足更多的目標客戶的需求?而為了這個獨特的價值主張，我們究竟積累了什么樣的能力使得客戶能夠得到不斷的滿足? 發現獨特的“客戶價值主張”
過去，這家公司的員工大多不知道自己的目標客戶是誰以及他們因為什么需要我們。在吸引客戶的過程中都在使用非正常的手段，比如靠關系、靠一些不太合法的商業手段等等，而這些手段都是與企業的核心能力無關的、別人也可以采用的。在這樣的競爭手段下，企業根本沒有真正意義的優勢可言。也就是說，當我們采用這些手段將客戶吸引過來之后，很快就會有競爭對手用同樣的手段“撬走”客戶。同時，這些做法，也將客戶
市場引向了錯誤的方向。
事實上，A企業在長久的發展過程中，繼承和發展了一系列領先的專有技術，正是這些技術構成了企業不可復制的客戶價值主張。而競爭對手已經意識到了，并且不斷地用豐厚的待遇挖走A企業的這類技術人員，反倒是企業內部并沒有真正意識到這個問題。 我們在調查中發現，以前空洞的業績指標，與A企業突出的專有技術能力缺乏相關性，公司管理者制訂的內部流程以及業績導向沒有強調“核心力”的維持與提升，白白浪費了自己的優勢。
因此，我們認為：不僅要保持和提升突出的技術能力，使得這個區別于競爭對手的優勢成為客戶選擇的一個重要理由，并且需要不斷根據客戶需求的提升改造A企業的產品與服務流程，才能夠讓這些客戶緊緊圍繞在企業周圍，才能夠讓更多相似的客戶尋找A企業作為供應商。
要走出績效激勵失效的瓶頸，要明白，業績管理的作用最重要的不是薪酬分配等人事決策，最重要的目標是保證員工的努力方向與公司的戰略保持一致。只有將業績管理指標變成了行動的方向與指引，才能夠使員工朝向我們的戰略目標前進，才能夠成為真正擁有激勵作用的機制。
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