在MBA課堂上，學生們得到的信息往往是：企業無法依靠高質量的內部管理獲得成功，因為這太容易復制。基礎管理是每家企業都要做的工作，把它做到極致，并不能直接幫助企業在激烈競爭中獲得可持續優勢。按這種看法，企業必須確立獨特的戰略定位，做競爭對手不做的事情。高管應該聚焦于此，并把具體日常管理和計劃執行交給中低層管理者。

但實際上，高質量基礎管理非常重要，而且難以復制。

數據充分表明，核心管理工作并非輕易能做好。像目標制定、人才培養這類基本任務，不同企業的完成質量存在巨大差異，而且這種差異很重要：擁有完善管理流程的企業，生產效率、盈利能力、增長、壽命等關鍵指標優勢明顯。

長期來看，企業的基礎管理質量與業績呈顯著相關關系。我們收集的數據顯示，基礎管理質量更高的企業盈利能力更強、增長更快、長期生存幾率更高。相比管理質量排名最末10%的企業，排名最高10%的企業利潤多出1500萬美元、年增長速度高25%、生產效率高75%；此外研發投入和專利數量均為前者的10倍，表明嚴格的基礎管理并未影響創新。這些企業同樣更能吸引優秀人才，且員工福利狀況更好。

既然核心管理實踐的作用如此顯著，為什么并非所有企業都專注于提升基礎管理？

有些管理實踐的差異來自外部因素。其一是競爭激烈程度：競爭會刺激企業追求運行有效性，并淘汰管理質量差的企業。此外，勞動法規可能不利于企業實施以能力和績效為基礎的晉升和薪酬制度；但政府監管部門也可能鼓勵對員工進行培訓，或獎勵注重優質管理的企業。

我們也觀察到，企業內部的固有盲點和缺陷，可能造成管理質量的差異。以下是阻礙核心管理實踐應用的幾個典型因素：

1.錯誤認知

我們的研究顯示，相當多管理者無法客觀判斷所在企業運行狀況的好壞。（這種認知偏差普遍存在，例如在一項研究中，70%的學生、80%的駕駛員、90%的大學教師都認為自己“能力高于平均水平”。）

在每次調查結束時，我們都會請管理者按1到10分，對本企業管理水平打分。大多數管理者對所在企業管理質量的看法都非常樂觀，自評的中位數是7分。但我們發現，企業對自身管理質量的認知，與實際情況（管理質量得分和業績）不存在任何相關性，表明自我認知嚴重脫離現實。

這種嚴重錯位很成問題：最需要改進工作方法的管理者不主動尋求改變，反而以為自己做得不錯。

2.治理結構

在有些企業，管理者或許已充分意識到了提升管理水平的必要性，但為了個人利益對此視而不見，這種情況在家族企業尤為普遍。

為什么家族企業采納先進管理流程的意愿如此低？我們的研究佐證的一個解釋是，管理質量提升可能導致家族成員個人利益嚴重受損。采用新管理模式可能要求企業聘請外部人才，或將領導權委托給家族外部人士。

擔任高管的家族成員、尤其是企業所有者應認識到，建立新的管理能力并不必然導致失去控制權。他們在企業中扮演的角色可能有所變化，但責任不一定減少。

3.技能缺陷

良好管理實踐所需的能力（如計算能力和分析技巧），企業現有人員可能尚不具備，這在新興經濟體中較為常見。我們的數據顯示，員工受教育程度更高的企業，平均管理質量得分明顯較高。企業所在位置鄰近名牌大學和商學院，管理質量得分也通常較高；如果附近有高管教育資源，企業似乎更易取得良好業績。雖然某種程度上，企業的能力水平受所處環境影響，但管理者如果認識到提升員工基本技能的重要性并提供內部培訓，將能發揮重要作用。

4.組織文化與團隊關系

有時，盡管企業高層正確認識到變革的必要性、愿意做出改變且具備所需能力，但推行核心管理實踐仍很困難。

有些情況下，組織整體拒絕改變。20世紀80年代到90年代，通用汽車推行豐田生產方式遭遇了很大困難。盡管競爭形勢日漸嚴峻，通用汽車仍然難以成功推行豐田高效的管理模式，主要是因為供應商和工人的反對。員工認為，新管理模式帶來的效率提升將直接導致裁員，并增大工作壓力。由于這種不信任，管理層很難說服員工接受新管理模式所需的工作安排，如團隊劃分、協作方式等。

管理實踐通常有賴于組織成員的復雜共識。如果難以形成共識，最有能力、意愿最良好的管理者也無法推動變革；而一旦共識形成，企業將獲得競爭者很難復制的優勢。

但我們發現，管理者手中還有更有效的工具：現身說法。我們在研究中觀察到的成功案例，很多都是由企業最高領導者推動——通過不斷出面溝通、強調，顯示變革的重要性。“走動式”管理很有意義，可顯著提高變革的成功幾率。

文章來源：廣東眾博管理顧問有限公司

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