在歐派的經銷商體系內流傳這樣兩句話：“在歐派你可以不認識姚良松，卻不可以不認識徐國剛。姚董給了我們一個賺錢的機會與平臺，而徐老師卻給了我們一套如何更好賺錢的方法?！?/span>
這兩句話令我們驚嘆之余充滿好奇，渴望去認識徐國剛，了解他的從業經歷，以及他所建立的一套如何更好賺錢的方法，他對培訓的研究與思考。與其我們去猜測，不如由他一一詳談。
我們把自己定位為顧問，其實就是企業的醫生。顧問的工作是幫企業診斷難題，給出解決的方法和思路。這和治病的一般原理是相通的。治病，要“尋根探源”，治病要治根。阻礙企業發展的病根在那里，要“尋”其規律，“治”其“根”。
棄醫從商，進雙葉入歐派
我本是學醫療出身。19歲就開始參加工作，在醫院當了三年的醫生，后來覺得醫生的成長太慢。那時我好讀書，發現對經商興趣濃厚，覺得自己應該去經商。于是給自己設定了一個目標——經商，做大生意?；趯ψ陨項l件和能力的分析，我函授了四年本科經濟管理學位，為自己準備了一塊敲門磚。在四年里邊學習邊工作，期間接觸過很多事物，改變了自身的許多觀念。
拿到畢業證之后，我就進了雙葉家具，直接做店面銷售經理，一做就是八年。期間曾經過1年的商，但后來老板又請我回去替他管理代理歐派事宜。2年的代理歐派事宜，給了我一個從雙葉過度到歐派的緩沖期。
從雙葉到歐派，我一直在研究兩方面的工作，一方面是賣場管理，另一方面是培訓體系。不管雙葉的直營，還是歐派的代理，都是連鎖經營，這就需要去研究賣場管理。在歐派主要研究培訓體系。受醫療學習的影響，醫生的系統思維模式對我的研究影響很大。這種尋根探源的系統思考能力再加上自己喜歡研究個性，成就了今天的我。
抓住顧客的心，做好賣場營銷
賣場營銷中，產品固然重要，但核心是顧客。我們要研究顧客為什么買或為什么不買，決定因素是什么？是顧客的“心”，他真正的購買動機來自于他自身?；陬櫩偷摹靶摹保龊脤Ｙu店銷售，我們就要去深究如何去引爆顧客需求點。即他的內心需求，幫助顧客研究他的內心需求點，明確其購買目的，滿足實際需求。
家具和櫥柜都屬大宗類消費品，顧客在購買之前需要學習了解，貨比三家。此時，作為商家要抓住機會，引爆顧客的需求點，促成接單。首先要樹立標準，使顧客可以通過這個標準作對比，選擇適合其自身的產品。其次幫顧客明確購買目的，包括柜體高度、運行的路線、安裝設計等各個環節。顧客的櫥衣柜知識有限，限制了他購買目的的明確性。這就需要我們去幫顧客分析明確，挖掘明確其購買目的。根據顧客的特點和需求，為其量身定做，實現顧客內心理想的櫥衣柜，構建顧客想要的生活方式。
要做好這兩方面，就必須系統的從整體去看問題，從整體去解決問題。結合自身產品的特點，把握顧客的特點和需求，引導顧客，滿足顧客的“心”。當年歐派根據這種系統的思維模式，調整了銷售方式，使賣場經營不善的問題迎刃而解，月銷售業績從不到1萬元上升至40多萬元。
構建培訓體系，標準化管理
剛進入歐派的時候，我是區域經理，工作很單調。盡管我也做得很好，但不是我想要的工作。我喜歡富有創造性和挑戰性的工作。
當時歐派的年銷售總額才2億多元，卻有一個雄心勃勃的目標：年銷售20億元。歐派要實現這個目標，就必須規范化經營、標準化管理，提高產業化核心競爭力。但那時歐派的加盟商各自為政，沒有形成一個統一的標準。當時歐派總經理劉學旦有些無奈地對我說：“我也想規范化經營和提高產業化核心競爭力，但是沒有人才?！倍幏痘?、管理化，首先要培訓。我說我可以，就這樣我進了歐派的培訓部，擔任培訓中心總監。
進入歐派培訓部，我首先研究怎么能夠最大化地讓大家快速的投入進來?；跉W派當時的情況，銷量問題是主要矛盾。于是決定先提升穩定銷量，銷量持續穩定后，再抓標準化管理問題。
在歐派的四年時間里，我主要研究四個問題。第一培訓體系，包括自身的培訓體系，以及其和公司戰略如何結合、如何把戰略落地。這點需要先統一經銷商的思想，培養員工的職業執能、職業操作能力。接下來要如何大范圍迅速的推廣，當時研究出了一種區域集中推廣模式，現今這種模式普遍被行業所借鑒。第二如何訓練老板（經銷商）和店長。開始時，我們從外面聘請講師來培訓，但發現講師的內容空乏，缺乏實際意義。于是決定自己培養講師，開始研究如何去培養，組建自己的培訓團隊，使我們的團隊從開始時的6人一直增加到近50人。第三主動營銷。第四打造樣板店，做好促銷活動
研究出6大促銷渠道：家裝合作、異業聯盟、小區推廣、展會營銷、團購、網銷。第五標準化管理，如何更好的連鎖經營，打造樣板店，并把它推廣出去。
這櫥衣柜行業目前培訓能形成體系化的只有歐派一家。體系的根本是企業管理，不能依賴于人，要依賴機制。歐派的培訓部作為人才輸出部門，培訓老師也是人才輸出。培訓老師已成熟，就離職，結果培訓部老是缺人。那就要構建培訓體系，不管誰來誰走都不會對培訓部有很大的影響。我們培訓部是鐵打的“營盤流水的兵”。要把營盤建牢固，需要建設好課程體系、教學體系和內部管理體系三大體系。
導入企業不同發展階段的成功因子
這幾年，我一直在研究企業不同發展階段的主要矛盾點。不管是雙葉家具，還是歐派，都是加盟連鎖的管理模式。他們共同的發展規律是什么，在其不同發展階段中存在哪些矛盾點。通過研究，根據企業的年銷售額我發現企業的發展存在以下發展規律。
企業從低到高的不同發展階段，具有不同主要矛盾點。我們要針對企業的不同的階段的主要矛盾點，為企業提供有針對性的解決方案。
歐派有不同階段的加盟商。因此，我們在做培訓的時候，就要根據它所處的階段，研究其主要矛盾點。針對不同的主要矛盾點，給出不同的解決方法，探尋研究適合企業的“成功因子”。
企業的發展規律是我研究的一個方面。企業不同的階段應該如何走？知道企業的年銷售額是多少，就能明確企業所處的階段，找出企業現階段的主要矛盾點。通過研究，明確企業現階段需要的支撐，如組織管理、人才招聘、績效考核、工作流程等。然后是組織設定，包括企業的定位、戰略、商業運作、商業模式。組織設定好后，要進一步的明確企業的發展方向，下一步該如何走。統籌好這幾方面需要從整體、系統去思考，全局的去看問題。
企業的商業模型里還有流程控制的管理，大流程套小流程，小流程套動作流程。這些流程從哪里來？從培訓部研究而來。培訓部研究出這些標準流程，稱之為企業的“成功因子”。有了這套流程標準，就不因個人而影響企業的運行發展。
此外還有能級問題。企業是有能級的，人也是有能級的。兩者要相適應。如果個人能級太高，企業養不了；個人能級太低，企業又發展不上去。因此企業用人強調合適。在企業的不同發展階段，找人的方向也是不一樣的，培養人的方法也不一樣。
這里面是有規律的，這些規律同樣需要培訓部去研究。
如何定義培訓部？
企業的如何定義培訓部？很多人理解就是講講課。我的經歷告訴我培訓部更多的是研發。培訓部一定要研究企業的戰略規劃是什么，如何把它落地，即把它傳遞出去，這個傳遞的過程就是培訓。大部分櫥柜企業的培訓體系搭建不好的原因就是缺乏研發和原創。
歐派能建立較完善的培訓體系與它的培訓部三大職能有關。第一研發職能，研究行業發展規律，研究企業戰略如何落地，研究企業發展動態。第二公司的智囊部門。我們有很多的策劃性工作，如促銷策劃、大型活動策劃與執行、商業論壇策劃，我們做一部分，市場部做一部分。還有講課，課程如何設計，如何激發經銷商的熱情。第三公司的人才輸出部門。這里有兩層意義，第一層意義是我們培訓本身就是人才輸出，商場把人送進來，我們培訓完輸出去。第二層意義是我們這些老師成熟后輸出到各個部門各個商場。
引導學員主動學習
有了培訓體系，然后就是培訓教學方法，也就是如何把培訓落地。這同樣要對人進行研究。研究成年人與學生，研究老員工與新員工，他們有哪些特點，應該如何去做培訓。
比如這次給好兆頭的新員工培訓。我們采用了一種新的培訓模式——填空模式。用填空的形式，結合模擬訓練模式，激發他們的自尊心，讓新員工主動的去思考學習。
好兆頭的培訓，基礎設施不完善，時間短促，要達到好的效果，就必須創新。當時我們引進了一種心態訓練的培訓模式，模擬培訓營。通過模擬，分小組，結對子，建立團隊責任感，強調團隊協做。團隊出問題，組長首先受罰。在PK競技環節，輸的那組會被淘汰。淘汰組要舉行淘汰儀式，團隊宣布解散，組長對組員說“你走吧，我不需要你了”；最后組員也要對組長說“你走吧，我們也不需要你了”。通過這種PK競技，使員工意識到企業跟自己有關系，激發員工對企業的責任感。
培訓能為企業帶來什么價值？
培訓能為企業帶來長遠價值和短期價值。長遠價值是培訓如何讓企業的生命力持續旺盛。因為培訓就是研究企業的戰略規劃和商業模式，不斷把成功因子導入企業的商業模式中去，使它不斷更新、規范。培訓可以使企業基業長青。短期價值是能馬上見效的，如培訓促銷人員，做好促銷活動。
培訓能為企業帶來長遠和短期兩方面的價值，就看企業的老板怎么去認識。大部分企業做不好培訓，是因為老板沒有想到深層次的東西，只想講講課，不愿組建專門的培訓團隊。隨便從其他部門臨時抽調兼職培訓，不專。學員不想培訓，兼職老師不想見講課，培訓流于形式。
從培訓的角度看，我們要改變櫥柜行業，首先要改變企業的老板對培訓的認識。如果老板對培訓有深度的認識，明白培訓能給企業帶來深遠價值，意識到企業的發展必須經歷構建培訓體系，一定舍得本錢去建立企業的培訓體系。
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