戰略梳理與集團管控實戰演練

課程背景：

集團管控一直是大型集團企業的管理難題，由于大型企業的層級和規模都比較大，在運行過程中，很容易出現“大企業病”，內部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規模墻的限制，持續獲得高速成長，集團總部對子公司又愛又恨，即希望子公司發揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權與放權中反復，失去機會。“一管就死，一放就亂”，建立有效的集團管控體系是集團化企業的必由之路。

課程收益：

u  實現戰略思維層次的提升，戰略思考方式的重構；了解集團戰略規劃及動態更新的實操性方法體系；

u  掌握超越單體公司戰略視野和手法，破解集團發展模式，企業帝國打造，實現整體價值最大化之謎！

u  學習集團管控體系（治理+控制+宏觀管理）的整體設計，超越通過簡單職能集中實現管控，為集團發展夯實管控基礎。

課程目標：

幫助集團型認清集團管控的本質及管控要點，從而更加合理有效的設計本企業集團管控體系，最終擺脫管控危機，建立高效可控的企業運行機制。

授課風格：

u  系統：戰略思想、業務組合、管控模式、管控手段、運行機制等內容模塊環環相扣，全面系統的進行演練

u  實戰：本土化案例分享 + 實際問題研討，充分解決實際中的工作困惑；

u  開悟：深奧的道理寓于簡單的描述、講授之中，引發思考，撥開戰略管控迷霧；

u  持續：從整體上提升企業領導層戰略管控視野，逐步提升企業戰略管控能力。

授課方式：實戰教練指導+經典案例分析+實用工具方法+輕松幽默風趣+師生互動升華

授課對象：大型企業集團董事長、總經理、副總、總監、核心部門經理等高管人員

課程時間：1天；6小時/天

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

課程模型：

課程大綱：

總綱：

集團管控體系構建的思考路徑

管控模式設計的模型

第一篇：中國企業發展的三種模式

1.1 產品效率模式

案例一：重慶軌道交通集團

1.2 產業效率模式

案例二：中鐵通號

案例三：中航技

1.3 資本效率模式

案例四：巨龍集團

 1.4 使命愿景研討

使命：若神不在，一切皆無

使命的思考角度及案例展示

課堂研討一：公司使命研討

愿景：野心+判斷

愿景的思考角度及案例展示

課堂研討二：公司愿景研討

第二篇：集團化企業發展的路徑及一般問題

2.1 集團化企業三大核心難題

戰略：戰略思路不統一

管控：霧里看花云遮日

人力資源：人才發展不匹配

破解集團管控的難題及實證啟示

2.2 集團管控的四大核心要點

管控模式

管控架構

管控手段

管控機制

3.3 課堂研討三：問題聚焦

（1）公司面臨哪些核心問題？

（2）哪些可以通過集團管控解決？

第三篇：管控模式設計與案例分享

3.1 三種常見的管控模式及區別

財務管控

戰略管控

運營管控

3.2 集團管控需要注意的13問題

3.3 案例五：巨龍集團的集分權演變

3.4 集團管控模式的決定要素

需不需要：戰略地位

能不能夠：相關性

應不應該：發展階段

案例六：亞特電器的運營管控模式

案例七：重慶軌道交通的“戰略+運營”復合型管控模式

案例八：巨龍集團“戰略+財務”的復合型管控模式

3.5 課堂研討四：貴公司應采取哪種管控模式？

第四篇：管控架構設計與案例分享

4.1 集團總部的六大功能

4.2 不同企業的定位差異

4.3 總部功能定位的案例展示

案例九：重慶軌道交通集團總部功能定位

案例十：亞特電器總部功能定位

4.4 課堂研討五：貴公司總部功能及分公司功能定位

4.5 縱向：法人治理結構設計

三種不同的管理層級

法人資格設計的四種方案

法人治理結構的四種類型

法人治理結構設計的七個方面

外派董事及高層的管理

建立有效地監督體系和信息溝通機制

董事會和總經理的職責劃分

外聘獨立董事的作用及標準

管控體系的三化原則：強化、虛化、同化

4.6 橫向：集團總部部門設計

常見的三種組織結構模式

（1）總部職能型模式

（2）事業部型模式

（3）混合型模式

戰略和管控決定組織

組織結構設計的八大原則

課堂研討六：組織結構的研討

（1）目前組織結構中存在的主要問題有哪些？

（2）貴公司總部組織結構圖調整建議初探

第五篇：管控手段設計與案例分享

5.1 有效管控的四條主線

5.2 管控的本質：靜態控制+動態管理

5.3 四大靜態控制手段：

人事控制

財務控制

信息控制

重大權限控制

案例十一：重慶軌道交通核心管控手段

第六篇：管控運行機制設計與案例分享

6.1 “目標-預算-績效”一體化循環體系

6.2 經營計劃實施管理流程

6.3 集團戰略時鐘管理

6.4 案例十二：振興公司戰略績效管理體系