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 戰(zhàn)略梳理與集團(tuán)管控實戰(zhàn)演練

課程背景：

集團(tuán)管控一直是大型集團(tuán)企業(yè)的管理難題，由于大型企業(yè)的層級和規(guī)模都比較大，在運行過程中，很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規(guī)模墻的限制，持續(xù)獲得高速成長，集團(tuán)總部對子公司又愛又恨，即希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權(quán)與放權(quán)中反復(fù)，失去機會。“一管就死，一放就亂”，建立有效的集團(tuán)管控體系是集團(tuán)化企業(yè)的必由之路。

課程收益：

u  實現(xiàn)戰(zhàn)略思維層次的提升，戰(zhàn)略思考方式的重構(gòu)；了解集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及動態(tài)更新的實操性方法體系；

u  掌握超越單體公司戰(zhàn)略視野和手法，破解集團(tuán)發(fā)展模式，企業(yè)帝國打造，實現(xiàn)整體價值最大化之謎！

u  學(xué)習(xí)集團(tuán)管控體系（治理+控制+宏觀管理）的整體設(shè)計，超越通過簡單職能集中實現(xiàn)管控，為集團(tuán)發(fā)展夯實管控基礎(chǔ)。

課程目標(biāo)：

幫助集團(tuán)型認(rèn)清集團(tuán)管控的本質(zhì)及管控要點，從而更加合理有效的設(shè)計本企業(yè)集團(tuán)管控體系，最終擺脫管控危機，建立高效可控的企業(yè)運行機制。

授課風(fēng)格：

u  系統(tǒng)：戰(zhàn)略思想、業(yè)務(wù)組合、管控模式、管控手段、運行機制等內(nèi)容模塊環(huán)環(huán)相扣，全面系統(tǒng)的進(jìn)行演練

u  實戰(zhàn)：本土化案例分享 + 實際問題研討，充分解決實際中的工作困惑；

u  開悟：深奧的道理寓于簡單的描述、講授之中，引發(fā)思考，撥開戰(zhàn)略管控迷霧；

u  持續(xù)：從整體上提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略管控視野，逐步提升企業(yè)戰(zhàn)略管控能力。

授課方式：實戰(zhàn)教練指導(dǎo)+經(jīng)典案例分析+實用工具方法+輕松幽默風(fēng)趣+師生互動升華

授課對象：大型企業(yè)集團(tuán)董事長、總經(jīng)理、副總、總監(jiān)、核心部門經(jīng)理等高管人員

課程時間：1天；6小時/天

課程模型：

課程大綱：

總綱：

集團(tuán)管控體系構(gòu)建的思考路徑

管控模式設(shè)計的模型

第一篇：中國企業(yè)發(fā)展的三種模式

1.1 產(chǎn)品效率模式

案例一：重慶軌道交通集團(tuán)

1.2 產(chǎn)業(yè)效率模式

案例二：中鐵通號

案例三：中航技

1.3 資本效率模式

案例四：巨龍集團(tuán)

 1.4 使命愿景研討

使命：若神不在，一切皆無

使命的思考角度及案例展示

課堂研討一：公司使命研討

愿景：野心+判斷

愿景的思考角度及案例展示

課堂研討二：公司愿景研討

第二篇：集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展的路徑及一般問題

2.1 集團(tuán)化企業(yè)三大核心難題

戰(zhàn)略：戰(zhàn)略思路不統(tǒng)一

管控：霧里看花云遮日

人力資源：人才發(fā)展不匹配

破解集團(tuán)管控的難題及實證啟示

2.2 集團(tuán)管控的四大核心要點

管控模式

管控架構(gòu)

管控手段

管控機制

3.3 課堂研討三：問題聚焦

（1）公司面臨哪些核心問題？

（2）哪些可以通過集團(tuán)管控解決？

第三篇：管控模式設(shè)計與案例分享

3.1 三種常見的管控模式及區(qū)別

財務(wù)管控

戰(zhàn)略管控

運營管控

3.2 集團(tuán)管控需要注意的13問題

3.3 案例五：巨龍集團(tuán)的集分權(quán)演變

3.4 集團(tuán)管控模式的決定要素

需不需要：戰(zhàn)略地位

能不能夠：相關(guān)性

應(yīng)不應(yīng)該：發(fā)展階段

案例六：亞特電器的運營管控模式

案例七：重慶軌道交通的“戰(zhàn)略+運營”復(fù)合型管控模式

案例八：巨龍集團(tuán)“戰(zhàn)略+財務(wù)”的復(fù)合型管控模式

3.5 課堂研討四：貴公司應(yīng)采取哪種管控模式？

第四篇：管控架構(gòu)設(shè)計與案例分享

4.1 集團(tuán)總部的六大功能

4.2 不同企業(yè)的定位差異

4.3 總部功能定位的案例展示

案例九：重慶軌道交通集團(tuán)總部功能定位

案例十：亞特電器總部功能定位

4.4 課堂研討五：貴公司總部功能及分公司功能定位

4.5 縱向：法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計

三種不同的管理層級

法人資格設(shè)計的四種方案

法人治理結(jié)構(gòu)的四種類型

法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的七個方面

外派董事及高層的管理

建立有效地監(jiān)督體系和信息溝通機制

董事會和總經(jīng)理的職責(zé)劃分

外聘獨立董事的作用及標(biāo)準(zhǔn)

管控體系的三化原則：強化、虛化、同化

4.6 橫向：集團(tuán)總部部門設(shè)計

常見的三種組織結(jié)構(gòu)模式

（1）總部職能型模式

（2）事業(yè)部型模式

（3）混合型模式

戰(zhàn)略和管控決定組織

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八大原則

課堂研討六：組織結(jié)構(gòu)的研討

（1）目前組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問題有哪些？

（2）貴公司總部組織結(jié)構(gòu)圖調(diào)整建議初探

第五篇：管控手段設(shè)計與案例分享

5.1 有效管控的四條主線

5.2 管控的本質(zhì)：靜態(tài)控制+動態(tài)管理

5.3 四大靜態(tài)控制手段：

人事控制

財務(wù)控制

信息控制

重大權(quán)限控制

案例十一：重慶軌道交通核心管控手段

第六篇：管控運行機制設(shè)計與案例分享

6.1 “目標(biāo)-預(yù)算-績效”一體化循環(huán)體系

6.2 經(jīng)營計劃實施管理流程

6.3 集團(tuán)戰(zhàn)略時鐘管理

6.4 案例十二：振興公司戰(zhàn)略績效管理體系