海爾大學簡介

海爾大學始建于1999年12月26日，是海爾集團培養培養中高級管理人才的地方。是在海爾集團提出的以市場鏈為紐帶的業務流程再造背景下，在信息化時代新經濟的浪潮中為滿足海爾集團國際化戰略轉移而成立的，是海爾集團培養員工管理思路創新的基地。

　　海爾大學是海爾集團專門為培養出國際水平的管理人才和技術人才而為內部員工興建的培訓基地。它完全按照現代化的教學標準來建設，并與國際知名教育管理機構合作，為參訓員工提供的各項硬件和軟件環境都是一流的。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團還將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級。引入激勵機制是提高培訓效果的重要手段。海爾抓住員工追求自我實現的關鍵需求，把培訓工作與升遷、輪崗等激勵機制掛起鉤來，不僅是重視培訓的表現，而且是提高培訓效果的重要手段。

創建伊始，海爾集團首席執行官張瑞敏就提出了海爾大學的定位：不在于有多少好的設施和硬件條件，關鍵在于其內涵和軟件，要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓基地，要以GE管理培訓中心為榜樣，成為中國企業界的“哈佛大學。”.“創新、求是、創新”是海爾大學的校訓，就是要求每位學員都帶著創新的動機和現有的創新成果到海爾大學參與，通過互動、學習，尋求事物發展的普遍性規律并總結成模塊，然后再回到實踐中，在新的創新模塊平臺上進行更高水平的創新，從而形成不斷循環、螺旋上升的過程。
　　海爾大學功能：內部培訓，創新、求是、創新
　　在應對企業業務流程再造給全體員工帶來的思想觀念沖擊上，海爾大學已經成為員工觀念創新的發源地，海爾集團戰略創新的推廣地，以及海爾集團培養中高級管理人才的搖籃。
　　作為世界上首家通過ISO10015國際培訓管理體系認證的企業，海爾大學秉承海爾集團“選準母本、清楚目標、找出差距、需什么學什么、缺什么補什么，急用先學，立竿見影”的培訓原則，依據海爾集團的發展戰略，圍繞市場終極效果，通過“現場、案例、即時、互動”的創新培訓形式，進行問題管理培訓、創新能力培訓、發展能力培訓等。
　　海爾大學秉承“奉獻經典管理課程，分享海爾實戰經驗”的管理理念，我們的培訓客戶已由海爾內部員工不斷延伸到海爾的分供方、專賣店并擴展到信息技術、生產制造、金融保險、石油化工、快速消費品、高等院校以及政府機構等領域，現在每月到海爾大學接受培訓的國內外各類企業、機關單位的中高級管理人員已達700余人，實地考察、學術交流及調研編寫案例的人員每月也超過400余人，迄今為止，海爾大學對外培訓學員已超過10萬人次。相繼為建設銀行、光大銀行、農業銀行、中國移動、中國聯通、中國電信、中石油、中石化等企事業單位提供了上千次個性化培訓解決方案，為清華大學、北京大學的MBA、EMBA班學員提供近千人次的培訓服務。
　　海爾大學開設的企業管理系列培訓課程，是海爾管理模式經過成功驗證和提煉的精華。海爾大學最顯著的教學特點是注重課程的"實戰性"與“可操作性”，學員能夠通過培訓后很快將所學內容運用到自己的實際工作中去，真正起到了通過培訓改進工作方法、提高管理能力和企業競爭力的作用。

海爾大學與海爾文化

　　一、海爾大學正是海爾集團的企業文化中心。
　　海爾的企業文化分為三個層次，最表面的是物質文化，即表象的發展速度、海爾的產品、服務質量等等；中間層是制度行為文化；最核心的是價值觀，即精神文化。最重要的是處在核心層的價值觀，有什么樣的價值觀，就有什么樣的制度文化和規章制度，這又保證了物質文化的不斷增長。
　　在海爾，首席執行官張瑞敏更是海爾的首席文化官。美國一家報社記者采訪時問張首席：你在這個企業中應當是什么角色？張說：第一是設計師，在企業發展中使組織結構適應企業發展；第二應是牧師，不斷地布道，使員工接受企業文化，把員工自身價值的體現和企業目標的實現結合起來。
　　二、海爾大學正是海爾企業文化的傳播推廣者。
　　張瑞敏經常會有一些企業發展、管理乃至企業文化的設想皺形，因為作為一個國際性大企業的首席執行官，不可能事事都想的那么周到細致。海爾大學正是對張首席這些初期設想加以研究、歸納、深化、提高，然后進行調查論證，認為可行，那么就會上升成為一條理念、一條宗旨或一項制度而在集團推廣。海爾的企業文化正是這樣日積月壘，不斷發展而來的。
　　海爾大學對大到海爾集團的發展戰略，小到企業經營指標都會認真研究，確定分步推進計劃，再召集集團中、高層領導進行分層次培訓，以讓他們吃透精神，從而使集團的各項計劃都能較好的得到落實。
　　三、海爾大學對外又是海爾企業化的積極鼓吹者。
　　每年，全國乃至世界各地有二十多萬人到海爾參觀學習，海爾大學在大力介紹海爾的產品和服務的同時，無形中又宣傳了海爾的企業文化，擴大了海爾的影響力，僅此已形成一項產業，每年收入都在二、三千萬元以上。海爾的企業文化又通過參觀者的宣傳作用，傳播到四面八方，無形中使海爾的無形資產不斷增值。

海爾大學的培訓與激勵

　　海爾大學秉承海爾集團“選準母本、清楚目標、找出差距、需什么學什么、缺什么補什么，急用先學，立竿見影"的培訓原則，依據海爾的發展戰略，圍繞市場終極效果，通過“現場、案例、即時、互動"的創新培訓形式，開展問題管理培訓、創新能力培訓、發展能力培訓等。
　　在此前提下,首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干"，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業文化的內容。對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反應出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續任或升遷、輪崗；反之，部門經理就是不稱職。
　　海爾大學進行技能培訓的重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓"模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。對于管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。
　　為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。
員工激勵：“海豚式升遷"
　　海爾的人力資源開發思路是“人人是人才"、“賽馬不相馬"。于是海爾大學在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計，每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。海爾把培訓和個人的職業發展結合起來，學習和培訓越多，個人職業發展的機會就越多。在海爾，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，企業根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發展的空間。
　　“海豚式升遷"是海爾大學培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產系統；如果現在讓他干一個事業部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。
　　有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養鍛煉了干部。
　　海爾大學的鄒校長向國內其他正建立企業大學的企業推薦這種海豚式升遷模式，“我們認為企業為每名員工做周密的職業生涯規劃是很重要的。從員工的角度來看，如果他看不清兩三年后自己在公司的前途是怎樣的，那么公司是很難或者根本就留不住他這個員工的。為員工做職業生涯規劃，幫助員工成長發展，激勵員工在這個企業中長期干下去，可以幫助企業留住優秀人才，同時‘海豚式升遷’又更好地激勵了他們在工作中的表現。"
海爾大學的“新人"培訓
　　海爾作為一個世界級的名牌企業，每年招錄上千名大學生，但是離職率一直很低，那么海爾大學是如何來培訓新員工的？
　　首先海爾會努力讓新進公司的員工把心態端平，對于新員工顧及的待遇和條件等問題，海爾會給予肯定的滿足，讓新人把心放下，做到心里有底。
　　“新老大學生見面會"是接下來的重要環節，學校里曾是師兄師姐的老員工用自己在海爾的工作經歷講述對海爾的感受，使新員工盡量客觀地認識海爾。同時，一些部門的領導也會出席，他們努力解決新人心中的疑問，在面對面的溝通中不回避海爾當前階段存在的問題并鼓勵新員工也發現和提出問題。這種溝通和交流使新員工真正把心態端平放穩，認識到沒有問題的企業是不存在的，企業就是在發現和解決問題的過程中發展的。關鍵是認清這些問題是企業發展過程中的問題還是機制本身的問題，讓新員工正視海爾內部存在的問題，不走極端。要知道沒有人隨隨便便跳槽的，往往是思想走向極端，無法轉回時才會“被迫"離開。
　　另外海爾還鼓勵新員工說出自己的想法—不管是否合理。讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法，如果你連員工在想什么都不知道，解決問題就沒有針對性海爾給新員工每人都發了“合理化建議卡"，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。對合理化的建議，海爾會立即采納并實行，對提出人還有一定的物質和精神獎勵。而對不適用的建議也給予積極回應，因為這會讓員工知道自己的想法已經被考慮過，他們會有被尊重的感覺，更敢于說出自己心里的話。
　　當一個員工真正認同并融入到企業當中后，就該引導員工樹立職業心，讓他們知道怎樣去創造和實現自身的價值。海爾大學對新員工的培訓除了開始的導入培訓，還有拆機實習、部門實習、市場實習等等一系列的培訓，海爾花費近一年的時間來全面培訓新員工，目的就是讓員工真正成為海爾軀體上的一個健康的細胞，與海爾同呼吸、共命運。
融合內外資源—— 企業加油站
　　一批又一批的海爾員工從海爾大學走出去，又走回來。海爾集團特冰事業部從事吸附工作的賈方杰就是典例。至今已有十幾年的冰箱吸附工作經歷。在經過海爾大學的系統培訓后，賈方杰改進了吸附線的冷卻系統、改變設備運行方式，減少了冷卻時間，使內膽吸附效率提高了20％，他本人因此在2006年青島市第九屆職業技能大賽中獲評“吸附工狀元”。如今，賈方杰又重新走進了海爾大學，成為海爾大學的兼職教師。
　　為提高培訓效果。海爾大學搭建了完善的培訓教學軟硬件環境。軟件建設方面除海爾大學內部有16名各單位輪值老師外，在海爾集團內還建有330余人的內部兼職教師師資隊伍，海爾內部培訓師資網絡設置得非常嚴密：首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。
　　在海爾集團外部也已與清華、北大、中歐國際工商學院、IMD等國內外科研機構、大專院校建立了合作關系。聘請兼職教授8O余人，并且已與哈佛大學、IMD、沃頓商學院、英國劍橋大學、法國歐洲管理學院、中歐國際工商學院、日本神戶大學、美國喬治梅森大學、清華大學、北京大學、上海復旦大學等國內外著名院校成立案例編寫關系。現已有6個案例進入以上國際級商學院MBA教學案例庫，成為全球通用的教學案例，已有2O余個在國際各大院校使用。
　　突破了師資力量和教材開發瓶頸的海爾大學，自然駕輕就熟。海爾大學創辦短短8年來，海爾員工隊伍的崗位技能水平和職業能力得到了大幅度的提升。僅2005年一年，就有98％的海爾新員工通過了58類崗位的上崗資格認定；10929名在崗員工接受了79類崗位的技能考試；通過與外部認證機構合作，認定人力資源師、國際商務師、營銷總監等共計3586人海爾集團還在國家級風景旅游度假區嶗山仰口興建了海爾國際培訓中心，可同時容納600余人脫產培訓使用，該中心完全按照現代化的教學標準建設，并與國際知名教育管理機構合作，承辦各種綜合素質培訓及國際學術交流，成為一座名副其實的海爾國際化人才培訓基地。
　　回報社會是海爾大學培訓工作的延伸，培訓對象已由海爾內部員工不斷延伸到海爾的分供方、專賣店并擴展到國內金融、保險、電力、電信、服務、制造等各行業各領域、國家機關、金融、電信各領域及外國人士，現在每個月到海爾大學接受培訓的國內外各類企業、機關單位的中高級管理人員已達700余人，參觀交流及調研編寫案例的人員每月也超過400余人。
　　“如果說每個海爾的員工都是一架高速飛行的飛機的話，那么海爾大學對于他們就像是一架空中加油機。員工們在恰當的時間與這架加油機進行對接，加滿關于企業管理制度和最新理念的‘油’。然后以更好的狀態繼續他們的飛行。”海爾人在介紹海爾大學時給出了這個形象的比喻。
　　“企業都能保持多年的盈利能力，做百年企業，而公司股票也應該在波動中上升。張瑞敏的言語總是富有強烈的感染力。“要么不干，要干就干第一”的海爾，現今也面臨國際化的挑戰。海爾大學能否與時俱進，關系著海爾的未來。在今后的發展中，海爾大學還是要繼續秉承創新精神，建設最適合自己的海爾大學，建設世界一流的企業大學。

海爾大學課程設置及培訓對象

企業文化與企業競爭力：企事業高層管理人員，企業文化職能部門管理人員  
人力資源戰略與企業生命力：企事業高層管理人員、人力資源職能部門管理人員  
0EC管理與企業發展：企事業高層管理人員，企業職能部門管理人員  
市場營銷與創造用戶價值：企業高層管理人員及營銷服務人員  
海爾業務流程再造：企事業高層管理人員  
海爾物流：企事業高層管理人員、企業物流部門管理人員  
海爾戰略：企事業高層管理人員、企業戰略職能部門負責人  
海爾國際化：企事業高級管理人員  
海爾技術創新：企事業高層管理人員，科技開發與技術管理人員  
海爾培訓管理：企事業高層管理人員，企業培訓職能部門管理人員  
海爾員工的資源存折：企業高層管理人員，人力資源部門工作人員  
海爾信息化：企事業高層管理人員，職能部門管理人員  
海爾生產管理：企業高層管理人員，企業生產管理人員