伴隨著培訓與學習發展日益受到企業重視，培訓工作承擔起更加多元化的組織功能，包括：戰略轉型促進、關鍵崗位人才培養、組織能力提升、績效改善以及文化促動等，培訓管理者也面臨著更加艱巨的挑戰。

問題1：培訓需求到底從何而來？

精心設計的培訓需求問卷，業務部門往往草草敷衍了事，培訓管理者依據問卷反饋的信息設計的培訓計劃，在實施時發現得不到業務部門的積極響應及支持，但到年終總結的時候，大家又紛紛發出“培訓不到位，需要加強培訓”的呼聲，如此循環，讓培訓管理者叫苦不迭。

要突破培訓需求“紙上談兵”的謎局，就要求培訓管理者深入業務部門中去。用友大學校長田俊國老師曾分享用友的成功經驗，值得我們學習和借鑒。要做有針對性的培訓計劃，必須從年度業務策略計劃的研讀開始。跟業務部門一起分析業務策略----年度重要策略和重點工作有哪些，根據業務部門的戰略，機遇、優勢、劣勢，以及團隊能力現狀分析，析取出需要提升的能力。再看哪些能力需要引進，哪些能力需要培訓，這些能力又該用什么樣的方式培養，需要引進什么課程，自主開發哪些課程。因為跟業務計劃緊密關聯，這樣制定出的培訓計劃才能跟公司發展戰略一脈相承。

問題2：怎樣的課程設計才更加適合？

培訓市場各式培訓產品不斷推陳出新，面對越來越豐富的選擇到底什么樣的課程才能達到公司既定的培訓目標，滿足人才供應的需求？要洞察這一切，就需要我們透過現象，了解學習的本質，并能根據受訓對象、培訓目標的不同，量體裁衣，設計及選擇最適配的課程。關于教育理論主要有以下兩種核心主張，分別是認知主義與建構主義。

認知主義的教學設計主張以知識為核心，以學科主題為載體。基于成人認知的一般邏輯規律，將該培訓主題針對受訓對象的需求進行整體課程設計及培訓實施。認知主義將學員的大腦假象為一個盒子，認為將能力放入學員大腦的盒子里，學員就具備了該能力。認知主義的整個培訓過程簡單概括為：聽到了，看到了，知道了......

基于認知主義的課程設計，能夠幫助學員“知道”，但卻對“做到”有點有心無力，同時，忽略了學員在學習過程中的主觀能動性。

而建構主義所理解的學習是學員主動完成的過程，每個人用自己固有的經驗、信念來理解和消化新的信息、概念、現象和問題，對這些新的材料進行感知、聯系、評估和決策，最后將其消化為自己的理解，整合到自己的信念系統中去。所以，基于建構主義的教學設計主張以“問題”為核心，以“情境”為載體，培訓設計緊密圍繞目前亟待解決的關鍵問題，整個教學活動設計將需要學習的知識技能與員工現有知識結構及經驗鏈接。整個培訓活動學員行動了，體驗了，反思了，總結了，提升了。

建構主義的課堂，老師不是課題的“權威“，老師的職責是設計情境，不給答案，通過提問等方式，啟發、引導學員思考、論證、演練等，幫助學員主動參與，構建新知。

問題3：培訓效果到底如何評估？

培訓效果的評估應該是一直以來困擾培訓管理者的一大難題，雖然柯氏四級評估已經取得非常廣泛的應用，可在具體實施中也存在一些誤區。

舉例來說，一級評估是學員參訓后對培訓做出的直接反應，但在培訓評估表的設計中，我們往往誤將關注點放在培訓師身上而不是學員。看看我們平日里使用的培訓評估表，是不是常常出現以下用語“講師……？”“課程內容……？”“教材……？”“培訓設施……？”類似的問題聚焦的是培訓師，而一級評估真正應該關注的是學員的學習參與程度以及與工作的相關性。下表清晰地體現了兩者的區別：

通過以上對比，我們不難看出，以學員為中心的評估量表才能很好地引導學員思考培訓的價值。

如何評估培訓效果，讓企業看到培訓的價值？ 也許德魯克大師能給我們帶來一點啟示：別人都在問：我如何成功？，大師卻在問：我如何貢獻？----創造價值比證明價值更重要。

綜上，種種挑戰也向培訓單元的能力建設提出了更高的要求，簡而言之：

1. 懂業務 具備與業務單元對話能力，解決業務發展中“人”的問題。

2. 精設計 掌握成人學習的基本規律及教學設計原理，熟悉各種培訓方式特點，精于培訓項目設計及管理；

3. 塑影響 懂得借勢、造勢，建立口碑，塑造培訓單元的影響力。